Finaliści Digital Excellence Awards 2025!

Rynek ubezpieczeń charakteryzuje się ograniczoną liczbą kontaktów z klientem – zwykle przy zakupie polisy lub likwidacji szkody. Jednocześnie coraz częstsze ekstremalne zjawiska pogodowe zwiększają ryzyko i koszty szkód. Celem projektu było stworzenie rozwiązania, które realnie wspiera klienta przed szkodą i wzmacnia jego relację z ubezpieczycielem.

Rozwój mObywatela był odpowiedzią na rosnące potrzeby użytkowników dotyczące przejrzystości, dostępności i spójności usług cyfrowych. Celem było przygotowanie Polaków do korzystania z Europejskiego Portfela Cyfrowej Tożsamości (EUDI Wallet) i stworzenie jednego centrum dostępu do usług publicznych.

PKO Bank Polski jako pierwszy w Polsce wprowadził aplikację bankową dla dzieci, wyznaczając rynkowe standardy w edukacji finansowej najmłodszych. Rosnąca konkurencja i zmiany technologiczne wymusiły kompleksową rewitalizację aplikacji, by ponownie stała się liderem segmentu i narzędziem budowania relacji z młodymi klientami oraz ich rodzicami.

VeloBank funkcjonuje w szybko zmieniającym się, cyfrowym środowisku bankowym, gdzie aplikacje mobilne stają się coraz bardziej rozbudowane. Klienci często mają trudności z odnalezieniem potrzebnych funkcji i informacji, co wpływa na ich doświadczenie. Wyzwanie polegało na stworzeniu nowoczesnego, intuicyjnego modelu kontaktu z klientem, który zwiększy dostępność usług, poprawi efektywność obsługi i wzmocni innowacyjność banku.

Phishing pozostaje jednym z najpoważniejszych zagrożeń, czego nie zmieniają liczne szkolenia. W czołówce jest także złośliwe oprogramowanie, w tym ransomware. Użytkownicy wciąż unikają rozmów o cyberzagrożeniach, bo nie widzą pułapek związanych z cyfrowym światem. Orange postawił na obraz, emocje, angażujące doświadczenie i grywalizację, by skuteczniej budować świadomość cyberbezpieczeństwa.

Kaczmarski Group, mimo stabilnych wyników, nie osiągała maksymalnych celów właścicielskich. Spowolnienie w dostarczaniu usług cyfrowych ograniczało wzrost i konkurencyjność. Celem transformacji było skrócenie Time to Market, zwiększenie liczby klientów i efektywności operacyjnej poprzez zintegrowanie biznesu i IT w ramach nowej Strategii IT.

Wdrożenie w skali całej Polski - 400 urzędów skarbowych, 16 IAS. Wysoki wolumen czynności wierzycielskich (tysiące spraw miesięcznie w skali kraju) wymagał optymalizacji kosztów i czasu obsługi procesów oraz skuteczności dochodzenia należności

Rynek kredytów uległ silnej cyfryzacji; klienci oczekują natychmiastowej decyzji, prostych procesów i obsługi omnichannel. Bank działał na 20-letnim systemie z manualnymi krokami i długim „time-to-yes”. Wyzwanie: zbudować trwałe zdolności transformacyjne Biznesu i IT do ciągłej zmiany i skalowalnej sprzedaży.

Firma zarządzała aktami prawnymi w rozproszony sposób, głównie w arkuszach Excel. Brak spójnego systemu utrudniał aktualizacje, komunikację i ocenę ryzyka prawnego. W obliczu rosnącej liczby regulacji konieczne stało się stworzenie jednego, wiarygodnego źródła danych o aktach prawnych oraz standaryzacja procesów wdrożeń.

Przed rozpoczęciem projektu P&G posiadało już silną społeczność Data Science i doświadczenie w prowadzeniu projektów AI, lecz tworzenie modeli ML było bardzo „rzemieślnicze” i odbywało się w różny sposób w różnych obszarach, co ograniczało skalę i szybkość wdrożeń. Wyzwanie, przed którym stanął zespół to przekształcenie sposobu działania w skalowalną „fabrykę” AI. Strategią było zbudowanie AI Factory do systematycznego wdrażania produkcyjnych rozwiązań algorytmicznych w globalnej firmie jaką jest P&G. P&G jest pierwszą firmą CPG, która to osiągnęła.

Organizacja mierzyła się z długiem technologicznym i wysokimi kosztami utrzymania starej aplikacji. Postawiono na stworzenie skalowalnego, wieloplatformowego rozwiązania, które wspiera agentów niezależnie od miejsca i warunków pracy - w biurze, czy w terenie.

Dynamiczny wzrost kosztów technologii i ryzyk łańcucha dostaw IT (m.in. presja regulacyjna DORA) wymagały nowego modelu zarządzania dostawcami IT. Bank, wydaje rocznie setki milionów złotych na technologie w zdemokratyzowanej, zdecentralizowanej strukturze decyzyjnej. Zdecydowano o wprowadzeniu dedykowanego modelu który zsynchronizuje działania bez ograniczenia dotychczasowej swobody i niezależności.

Rosnący popyt na opiekę psychiatryczną i ograniczona dostępność stacjonarna wymagały stworzenia skalowalnego, cyfrowego modelu wsparcia. Centrum Harmonia obsługiwało 72 tys. pacjentów rocznie, z czego 51% wizyt odbywało się zdalnie; wyzwaniem była poprawa dostępności i utrzymanie jakości przy wzroście liczby pacjentów. Celem było zbudowanie kompleksowego systemu e-mental health w modelu connected care.

Powstanie platformy mKraków było odpowiedzią na potrzeby mieszkańców dotyczące jednolitego kanału dostępu do usług miejskich. Mieszkańcy musieli poruszać się między różnymi narzędziami – do parkowania, wywozu odpadów, zakupu biletów czy konsultacji społecznych – co utrudniało codzienne korzystanie z usług i osłabiało zaufanie do e-administracji.Celem było zbudowanie jednolitego kanału mobilnego – fundamentu cyfrowej transformacji miasta – który połączy usługi, dane i interakcje w jednym, spójnym środowisku.