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Este artículo está basado en las intervenciones que tuvieron lugar durante el último encuentro del Programa Quest, que se llevó a cabo el pasado miércoles 20 de septiembre de 2023 en Madrid. Durante este encuentro, con los Modelos Organizativos como temática, más de 60 líderes digitales tuvieron la oportunidad de explorar la intersección entre la tecnología, la colaboración y las personas, a la vez que descubrir cómo organizaciones líderes están impulsando el cambio y creando entornos de trabajo innovadores a través de los casos de éxito más sobresalientes y los conocimientos compartidos por empresas y expertos de diversos sectores. El encuentro se desarrolló en el Edificio Amadeus, gracias a la colaboración imprescindible de Amadeus como anfitrión y co-organizador.
Los modelos organizativos han evolucionado de manera constante para adaptarse a un entorno en constante transformación. En este contexto, la intersección entre la tecnología, la colaboración y las personas ha emergido como un elemento fundamental que redefine la manera en que las organizaciones operan y prosperan. Este cambio no solo representa un desafío, sino también una oportunidad para impulsar la innovación y el crecimiento sostenible.
La tecnología, cuando se implementa de manera inteligente y se integra con la colaboración y las capacidades humanas, puede ser un motor impulsor de la eficiencia, la agilidad y la competitividad. Las organizaciones ya no pueden permitirse considerar la tecnología, la colaboración y las personas de forma aislada, sino que deben contemplar y fomentar una visión integradora que aproveche el poder conjunto de estos elementos.
El cambio es el catalizador de esta nueva era organizativa. La adaptación continua y la disposición a cuestionar las estructuras tradicionales son esenciales en un mundo en constante cambio. A través de la implementación de modelos organizativos ágiles y flexibles, las empresas pueden navegar con éxito por los desafíos que se les presentan y aprovechar las oportunidades emergentes.
Prado Córdoba, Change Management en Cepsa, explicó la historia del plan Growth and Flow, un proyecto que están llevando a cabo desde el área digital de Cepsa. Es uno de los proyectos más grandes que están llevando a cabo este año y tiene un enfoque de digitalización centrada en las personas. Para Prado “la tecnología es un mero habilitador, lo importante son las personas”. Esta iniciativa nace de la estrategia Positive Motion, una estrategia para liderar la movilidad y la energía sostenible e impulsar la transición energética. Esto ha supuesto un cambio en el modelo organizativo de toda la compañía.
El Área de Transformación Digital de Cepsa, ahora denominado Área Digital, se creó en 2018 con el objetivo de ser disrupción, transformación. Tras 4 años, se embarcaron en la definición de un nuevo plan estratégico, Growth and Flow, impulsor del crecimiento de los negocios y acelerador de la transición energética. Más allá de esos objetivos estratégicos, busca empoderar a los empleados para crear valor.
El plan Growth and Flow sigue tres líneas principales:
Este plan lo deben ejecutar los HUBs Digitales. Para Cepsa, un Hub digital es un centro de excelencia y gobernanza en cada uno de los ámbitos en los que trabajan. Ser un Hub implica tener más autonomía, visibilidad, relación directa con los negocios e incluso presupuesto.
En total se crearon 5 Hubs Digitales:
En el Área de Digital, tras dos años haciendo Gestión del Cambio, se dieron cuenta de que si querían transformar digitalmente la compañía, tenían que dotar a los empleados de herramientas para que ellos mismos pudieran construir esas soluciones. Es así como crean su programa de capacitación experiencial, denominado CDX (Cepsa Vital Experience). Por este programa de capacitación que tiene siete áreas de conocimiento y 19 programas, ya han pasado más de 1600 empleados y lo están implementando fuera de la compañía, con el objetivo de capacitar a los empleados de otras empresas o entidades públicas en skills digitales. En el CDX se realizan encuentros y distintas comunicaciones con el objetivo de empezar a generar engagement de los empleados en torno a digital.
Una vez Cepsa crea el Hub de Digital Change, Content & Capabilities, la misión del equipo es acelerar la digitalización de Cepsa poniendo en el centro a las personas impulsando las capacidades digitales, asegurando la adopción de la tecnología y posicionando interna y externamente el liderazgo en digital de Cepsa.
¿Qué persigue el Plan Growth and Flow?
¿A qué colectivos va dirigido?
Expertos de cada uno de los HUBs a los que posicionar como referentes dentro y fuera de Cepsa. Son perfiles de referencia con mucha experiencia y una alta capacidad técnica que cuentan con soft skills que facilitan que se les pueda posicionar como referentes. El objetivo es ofrecerles experiencias diferencial que ayuden a retener el talento.
Colectivo formado por el propio equipo de digital, pero también por perfiles de toda la organización que tienen conocimiento medio-alto sobre una temática. Actualmente cuenta con más de 150 miembros de distintas áreas de negocio de toda la organización. Son personas que o bien han pasado por el programa CDX o que tienen funciones en su día a día similares.
Para este colectivo se ha elaborado un plan de capacidades, es decir, han identificado las skills ideales que debe tener cada roll, han lanzado una evaluación de esas capacidades y actualmente están implementando un plan de mejora, que incluye desde la suscripción gratuita a plataformas externas que ayudan a impulsar sus capacidades hasta ofrecer programas gratuitos y formativos en CDX. Además, generan un sentimiento de pertenencia en torno a cada temática, con encuentros con expertos externos y experiencias conjuntas. En algunos de los Squads tienen hasta 40 miembros y presentan muy buenos resultados.
Espacio virtual y físico abierto a toda la compañía en el que lo único necesario es tener interés por una temática concreta. Realizan una pequeña evaluación a los empleados que están interesados para saber qué conocimientos tienen de cada una de las temáticas que ofrecen y cuáles son sus intereses. De esta forma elaboran un plan de contenidos semanal y mensual que ayude a impulsar las capacidades de los empleados. Actualmente cuentan con 7 comunidades y persiguen un objetivo muy claro: darle a los empleados algo más allá de CDX, una comunidad, otras personas con los mismos intereses en quien apoyarse.
“Nuestra misión como área digital no es solo la tecnología, sino transformar el mindset de las personas, acompañar a los empleados e impulsar el conocimiento”
Los viajes de negocios son uno de los momentos que más estrés genera en los empleados. ¿Qué se puede hacer desde un punto de vista tecnológico y de digitalización para que el empleado saque el máximo provecho del viaje y que además sea una experiencia agradable y constructiva?
Santiago Franco, Global CIO de Amadeus, cree que la solución en la que están trabajando junto con Accenture va a suponer un antes y un después en la digitalización y en el mundo del viaje. Esta solución busca hacer más fácil la vida de los empleados. Para ello tienen como objetivo integrar la experiencia de colaboración y viajes bajo la misma plataforma, mejorando la satisfacción del empleado en la reserva y gestión del viaje. Además, este proceso dota a las organizaciones de más control y conocimiento.
En 2020, con la problemática de la pandemia, parecía que los viajes corporativos iban a terminar. Además, las emisiones y la sostenibilidad también echaban para atrás este tipo de viajes. Sin embargo, este tipo de viajes han alcanzado niveles pre pandemia. Por ello, Miguel Flecha, Managing Director - Travel industry lead for Europe en Accenture, explicaba que es necesaria una solución que sea capaz de integrar la colaboración con los viajes corporativos utilizando la data como una herramienta inteligente para decidir cuándo hay que viajar y cuándo no.
Con la solución que ha implementado Amadeus con Accenture, cualquier punto de contacto que tiene el empleado con el viaje se puede hacer directamente desde un único entorno de trabajo. Esto no solo digitaliza y automatiza casos de uso, sino que facilita la colaboración y rentabiliza al máximo el viaje. Por otra parte, los viajes y la colaboración son dos elementos fundamentales para generar cultura, equipo y sentimiento de pertenencia.
¿Cómo de complejo es un proyecto de este calibre y cuál es su ratio coste/beneficio?
Empezando por los empleados, el ratio coste/beneficio está muy balanceado hacia el beneficio. Cuando todas las gestiones que realiza el empleado durante el viaje son desde el mismo entorno, se produce un ahorro significativo de tiempo, que se traduce en una mejora de la productividad. Para la corporación en general también está muy bien balanceado en el beneficio, ya que se dota a la organización de más capacidad de decisión. Este proceso requiere una gestión del cambio, pero no se trata de un cambio complejo. En cuanto a la dificultad, la implementación de Cytric Easy, que es la nueva solución en Teams de Microsoft, es sencilla. Si bien es cierto que depende del mapa tecnológico de cada organización.
Santiago destacó la facilidad y rapidez con la que Amadeus ha integrado la solución de Accenture, ligada a un proyecto de transformación y digitalización de todo el área de back office desplegada en todo el mundo, tanto en la parte de reserva del viaje, como en lo relativo al gasto. De esta forma, han conseguido:
¿Qué papel puede llegar a jugar la IA en este ámbito?
Tanto Santiago como Miguel estaban de acuerdo en que la IA Generativa puede incrementar el aprovechamiento de todos los datos que existen en los entornos corporativos para mejorar la experiencia del empleado y digitalizar y automatizar. En nuevos releases de la solución están introduciendo casos de uso dónde están aplicando IA Generativa a distintos pasos del proceso.
“La IA Generativa tiene un enorme potencial en el ámbito de los viajes corporativos y va a generar un cambio significativo en la manera de viajar”
Vicente Llorens, Director de la Oficina de Integración de Adquisiciones en ABANCA, es el responsable de la toma de control e integración de principio a fin en todos los ámbitos funcionales de las entidades y negocios que adquiere la compañía. ABANCA sigue la política de poner a las personas en el centro, política que según Juan Cabado, Director de los Socios de Negocio y en estrecha relación con el equipo de Recursos Humanos, tiene que venir de arriba a abajo, ya que si no es así, las acciones que desarrolle RRHH no van a tener coherencia.
¿Cómo se aborda un proceso de integración de principio a fin?
Es un proceso adaptable, permite adaptarlo a distintos tipos de operaciones y estructuras jurídicas, que dura entre 12 y 15 meses y consta de cuatro fases:
¿Cuáles son las claves de la integración eficaz de personas y equipos?
Conocimiento
Juan argumentaba que la filosofía de ABANCA defiende que si no hay una relación presencial es imposible conocer bien a las personas que van a integrar en la organización. Son defensores de que las personas tengan un sentimiento de pertenencia a la entidad, pero también apuestan por el modelo híbrido. En el desempeño de las personas influyen factores como la vida personal y familiar. Por ello, se desplazan a los centros de la compañía integrada para tener reuniones individuales con todos los empleados.
En estas entrevistas se centran en tres puntos: qué han hecho en su trayectoria profesional, qué desempeño tienen actualmente y qué potencial tienen de cara al futuro. No solamente hay una entrevista inicial, se llevan a cabo reuniones de seguimiento y diseñan un plan de retención con aspectos cuantitativos y cualitativos.
Involucración
Gestión del cambio
Formación
“Nuestra idea es que desde el minuto uno las personas que integramos se sientan 100% ABANCA. No nos vamos a quedar con el 100% de la plantilla, pero sí con el 100% de las personas que aporten valor”
Roberto Konigs, VP de Prosci Iberia, lleva 25 años investigando qué pueden hacer las organizaciones para manejar mejor el cambio e impulsar la adopción y el uso de nuevas formas de trabajo. Durante esta trayectoria, han desarrollado modelos y herramientas que llevan a las organizaciones para ayudarlas a conseguirlo.
¿Por qué es importante estar preparados para el cambio?
Dentro de la dimensión organizacional estar listos para el cambio:
A nivel individual estar listos para el cambio:
Estar listos para el cambio es fundamental para el éxito, el cual se traduce en alcanzar los objetivos a tiempo y dentro del presupuesto y en cumplir con el ROI, es decir, recibir los beneficios esperados del proyecto.
“El cambio organizacional no existe, es la suma de los cambios individuales de cada persona”
Raúl Jiménez, Director Gerente de la Agencia Digital de Andalucía, señaló cómo la digitalización se convierte en un imperativo en la Junta de Andalucía por un motivo estratégico de mejor gestión y eficiencia de los recursos tecnológicos y porque el Covid acelera la necesidad de un nuevo modelo organizativo.
En el proceso de digitalización se marcan 5 grandes líneas estratégicas en el mundo digital:
Cambios estructurales en la Administración
Raúl explicaba la importancia de pensar los procedimientos desde la perspectiva del ciudadano y no de la norma o de la propia administración. Tenían la necesidad de definir nuevos perfiles profesionales en la Administración. De 139 categorías profesionales, que suponían una cantidad inmanejable, se pasa a 8. Como resultado se pasa de una organización vertical a una horizontal con una estructura por proyectos y no por departamentos. Por ello hay que invertir en herramientas digitales, plataformas y redes que faciliten el desempeño de su trabajo. Este cambio implica superar una doble resistencia al cambio, ya que supone el paso de procedimientos analógicos a digitales y el cambio de mentalidad para el trabajo colaborativo en red.
Empleado público como agente clave
Las personas que trabajan para la Administración son nexo de unión entre esta y la ciudadanía. Por ello hay que dotarlas de tres aspectos fundamentales:
Gestión del Cambio
El objetivo principal es poner en valor el papel de las personas en la transformación digital para contar con la implicación del equipo, construir juntos el proyecto en común, afrontar las barreras de forma conjunta y avanzar todos a una. Además, la comunicación es una herramienta clave. Es fundamental comunicar el proceso de transformación y hacer partícipes al equipo en su desarrollo. La comunicación interna, externa y a las áreas de negocio motiva, impacta e impulsa a la acción.
Gestión del Cambio plantea cuatro grandes retos:
Caso de éxito I: Programa Cápsulas digitales
El Programa de Cápsulas digitales es una iniciativa interna en el marco de la Gestión del Conocimiento y Talento. Consiste en sesiones virtuales en directo, en colaboración con Gartner y colaboradores internos, para impulsar la capacitación del equipo de la ADA para el desarrollo de las competencias digitales y conocimiento especializado en Tecnologías Emergentes y acceso a Buenas Prácticas. Actualmente, cuentan con más de una decena de Cápsulas Digitales, con un seguimiento de más de 2.000 conexiones del equipo.
Caso de éxito II: Difusión Proyectos en #DES2023
Como iniciativa externa, la ADA formó parte este año 2023 en el Digital Enterprise Show (DES), un congreso económico y tecnológico en el que participaron 17.000 profesionales, grandes empresas del sector, entidades públicas y personalidades de referencia a nivel mundial. Por su parte, la ADA participó con un espacio especialmente diseñado para la colaboración entre la Administración pública y empresas privadas. Durante los tres días, responsables de Áreas y Proyectos expusieron en más de 20 charlas y ponencias nuestros avances y novedades hacia una #AndalucíadigitalizADA. Profesionales de la ADA participaron en la agenda oficial del evento explicando proyectos e iniciativas en materia de transformación digital de la Junta de Andalucía.
Caso de éxito III: BandeJA
El sistema BandeJA es una plataforma para las comunicaciones electrónicas de la Junta de Andalucía dentro de una administración más ágil y eficiente. Su objetivo es eliminar el trasiego de documentos en papel, correos electrónicos y herramientas, y sustituirlo por una gestión electrónica de las comunicaciones con total confiabilidad, enmarcada en la estrategia de papel cero. Gracias a la implementación de este sistema se han remitido más de 6 millones de comunicaciones electrónicas y se ha reducido de 3-6 días a 0 el tiempo de espera. Además, el sistema BandeJa fue finalista en los Premios a la Excelencia Digital 2022 organizados por CIONET.
Caso de éxito IV: UAI
La Unidad de Automatización Inteligente (UAI), puesta en marcha en 2022, combina la automatización robótica de procesos (RPA) con la inteligencia artificial. Esta iniciativa permite automatizar tareas mecánicas y dedicar el tiempo a táreas que requieren de las capacidades. Sus resultados son notorios: casi 1.000 millones de expedientes en más de 15 líneas de ayudas mediante soluciones de automatización y un ahorro de cerca de 500 mil horas de trabajo a los funcionarios, evitando la necesidad de que los ciudadanos aporten más de 7 millones de documentos. Actualmente la unidad está trabajando en más de 40 proyectos en 10 Consejerías. Este proyecto recibió el Premio a la Excelencia Digital 2022 de CIONET en la categoría de ‘Automatización y Robótica’.
“La transformación digital nunca fue una opción, sino un imperativo. Con el liderazgo de la Agencia Digital de Andalucía, estamos convirtiendo Andalucía en una región líder en transformación digital en Europa. Tenemos un plan, sabemos cómo hacerlo y lo estamos haciendo”
Miguel Ángel Herías, Director Gerente de Allianz Technology, destacó la importancia de la compañía en su introducción. Con 159,000 empleados en 70 países, el Grupo Allianz atiende a más de 122 millones de clientes y generó ingresos de 153 mil millones de euros en 2022. Allianz también es una de las principales gestoras de activos del mundo, con 1.635 millones de euros bajo gestión.
Allianz Technology, con más de 12,000 empleados en 51 países, lidera la digitalización en el Grupo Allianz. Sus fortalezas incluyen principios ágiles, una sólida comunidad global de IT, experiencia en transformación empresarial y un enfoque centrado en el cliente. Tras 5 años en España, han pasado de ser exclusivamente IT a crear Hubs no relacionados con IT, consolidando su posición estratégica.
Allianz Technology Spain a día de hoy:
Natàlia Salvador, HR Business Partner en Allianz Technology, destacaba la importancia de que en su Comité de Dirección, uno de los pilares de la estrategia son las personas. Para Natalia, el engagement o fidelización es fundamental. El objetivo de Allianz es atraer, desarrollar y fomentar el talento procedente de diversos orígenes y están comprometidos con el fomento de un lugar de trabajo seguro, justo e integrador para todos y todas.
¿Cuáles son las prioridades?
Los empleados
Parten de una base con bastantes beneficios, que incluyen la implementación de diferentes medidas que ponen a la persona en el centro. Además de la flexibilidad y la conciliación con la vida personal, han puesto en marcha el PAE: el programa de atención al empleado, un servicio ofrecido por una empresa externa que da apoyo psicológico, financiero o legal a las personas de la compañía y a sus familiares.
Otras iniciativas incluyen una comunicación transparente y continua; Slido, una plataforma de preguntas y feedback anónimo; GROW, una beca global para estudiar en la Universidad; un Plan de acción de engagement local; el Friday focus time, un día sin reuniones; etc.
Recruitment
Para Allianz es fundamental fomentar el talento interno y fidelizar el que ya tienen. Con este objetivo crean la Feria de talento interno, para promover las oportunidades dentro de la compañía y evitar la tendencia que afectó sobre todo al mercado tecnológico en el que los índices de rotación llegaron a duplicarse hasta alcanzar porcentajes del 35%. El motivo de esta rotación suele ser la búsqueda de un nuevo reto profesional, reto que en muchas ocasiones se puede encontrar dentro de la propia compañía. Gracias a esta Feria de talento interno consiguieron conectar a las personas escuchando sus necesidades para accionar planes implementables para evitar la rotación.
Diversidad e Inclusión
En este campo, la tecnología ha ayudado a la compañía a reducir la brecha salarial al 0%. Han implementado el primer plan de Igualdad de AZT Spain, participan en la celebración del European Diversity Month e imparten sesiones de concienciación sobre diversidad de género, pride y multiculturalidad entre otras iniciativas.
WoW: Way of Working
Reconociendo que la flexibilidad es un motor clave para atraer, comprometer y retener el talento, Allianz ha implementado un novedoso concepto de trabajo híbrido que redefine la manera en que sus empleados abordan sus responsabilidades laborales. Es un plan hecho por las personas y para las personas. En el corazón de este concepto de trabajo híbrido se encuentra la posibilidad de que los colaboradores disfruten de hasta 25 días al año para trabajar desde cualquier lugar del mundo.
Además, han adaptado y remodelado sus oficinas para alinearse con este nuevo modelo de trabajo. Las instalaciones han sido diseñadas teniendo en cuenta la colaboración y la flexibilidad, proporcionando espacios que fomentan la creatividad, la comunicación y la interacción entre los equipos. Por otra parte, ofrecen formación para reuniones eficientes, reconociendo la importancia de optimizar el tiempo de trabajo tanto en entornos presenciales como virtuales. Esta capacitación busca mejorar la calidad de las interacciones y garantizar que las reuniones sean efectivas y productivas.
AES: Allianz Engagement Survey
La AES es una herramienta crucial para medir y evaluar el compromiso de los empleados dentro de la organización. Este estudio se ha convertido en un referente en la gestión de recursos humanos y en la mejora del ambiente laboral. Se basa en la recopilación de datos a través de encuestas y cuestionarios diseñados específicamente para evaluar diversos aspectos del compromiso de los empleados. Estos incluyen la satisfacción laboral, la comunicación interna, el liderazgo, las oportunidades de desarrollo profesional y la alineación con la misión y valores de la empresa.
Uno de los aspectos más destacados de la AES es su capacidad para proporcionar a las organizaciones una visión detallada de cómo se sienten sus empleados con respecto a su trabajo y su entorno laboral. Esta información es valiosa para la toma de decisiones estratégicas y la implementación de medidas que puedan mejorar la retención de talento, aumentar la productividad y fortalecer la cultura corporativa. Tiene una periodicidad anual y cada año analizan sus puntos de mejora y sus fortalezas.
Change Agent Network
La iniciativa Change Agent Network de Allianz es un programa que refleja su compromiso con la innovación y la mejora continua. Este programa busca identificar y empoderar a individuos dentro de la organización que actúan como agentes de cambio, liderando transformaciones significativas en la empresa. Los Change Agents son empleados voluntarios de Allianz que se destacan por su pasión por la innovación y su capacidad para inspirar a otros. Estos agentes se convierten en motores de cambio al promover nuevas ideas, procesos más eficientes y una cultura de mejora constante en toda la organización.
La iniciativa Change Agent Network proporciona a estos agentes una plataforma para colaborar, compartir conocimientos y trabajar en conjunto en proyectos estratégicos. Allianz reconoce que la innovación y la adaptabilidad son esenciales en un entorno empresarial en constante evolución, y este programa refuerza la importancia de aprovechar el talento interno para impulsar el progreso.
“Mediante las acciones podemos fomentar una cultura basada en el feedback y en la transparencia”
En base a las intervenciones de la jornada, Santiago Franco, Global CIO de Amadeus; Cristina Vallés, Country Manager Spain & EMEA HC Leader de NEORIS; Inmaculada Sánchez Ramos, Consejera de Madrid Digitaliza; Tamara Codón, HO HR Development, Change Management and HR Improvement de Navantia; y Nàtalia Salvador, HR Business Partner - Technology Hub & Operations de Allianz Technology fueron los participantes del panel de debate que se encargaron de cerrar el programa de este Quest, que contó con la moderación de Bruno Méndez, CEO en CIONET Iberoamérica.
¿Cómo se gestiona la experiencia del empleado, la colaboración y los equipos distribuidos?
Santiago Franco: “Sigo aprendiendo. Lo que me queda bastante claro es que para todas las organizaciones que estamos en este Quest representadas, las personas son uno de los principales activos de la compañía. Para mí la experiencia del empleado se traslada en muchos ámbitos y es un elemento crítico para atraer y retener el talento. Actualmente, el talento fija sus condiciones. Tenemos que personalizar la experiencia del empleado y la tecnología juega un rol muy importante. Los equipos van a ser distribuidos y deslocalizados y tu misión como dirección es empujar la autonomía, la capacidad de decisión, de asumir los compromisos y de obtener los resultados esperados”
¿Puede la IA ayudarnos a la atracción y retención del talento tecnológico?
Cristina Vallés: “La Inteligencia Artificial está transformando todos los negocios. Cualquier proceso y área se está viendo impactada por la IA. En el mundo de la tecnología hay una gran guerra de talentos con los perfiles tecnológicos. Según un estudio de IESDE, el año pasado nos faltaron más de 120.000 profesionales en el área de la tecnología. Esto aumenta el reto, ya que no solo necesitamos captar nuevos empleados, sino fidelizar a los que tenemos. En la parte de captación de talento nos estamos ayudando de herramientas de IA en todo el proceso de talent atraction, desde la identificación de candidatos hasta la parte de fidelización, facilitando su día a día y permitiendo que sean más productivos. Trabajamos mucho en la experiencia del empleado. A inicios de 2023 lanzamos una campaña de comunicación con herramientas de IA para crear los avatares de cada uno de los talentos, para hacer sentir a los empleados parte de la compañía.”
¿Cómo abordar el Re-skilling y la incorporación de nuevas habilidades?
Inmaculada Sánchez Ramos: “Sí existe mucho talento, en concreto, mucho talento ciber. En este tipo de talento existe una posibilidad de re-skilling importante y no difícil de ejecutar. Es el momento de hacer economía circular en el talento. Estamos en un momento en el que el aprendizaje no es una actividad, sino una actitud que tenemos que seguir todos. Reciclemos a las personas y dejemos de pensar que las personas a partir de los 40 años no son útiles. El edadismo está siendo un problema más grave que la falta de talento”.
¿Cómo se aborda en Navantia, una compañía con un componente industrial fuerte, el cambio cultural?
Tamara Codón: “Estamos viviendo un gran volumen de diversificación que viene del último plan estratégico donde la transformación digital era uno de los tres pilares clave. Con la transformación digital buscábamos productividad para seguir compitiendo y modernización en la manera en la que hacemos las cosas, en la tecnología que utilizamos y en la forma de trabajo, es decir, una transformación 360. Desde el principio se vio la necesidad de un plan de Gestión del Cambio. Tenemos 14 competencias habilitadoras clave en las que intentamos formar a toda la compañía y estamos implementando una estrategia de contratación distinta en busca de talento joven.
Desde el área de talento, ¿dónde hay que poner el foco cuando se trabaja en el feedback?
Nàtalia Salvador: “Si escuchas, tienes que hacer algo. En muchas ocasiones, la cultura se queda en los senior executive. Como compañías tenemos la necesidad y la responsabilidad de hacer que las decisiones que toman nuestros managers vayan orientadas a construir la propuesta de valor y enfocadas en las personas. Necesitamos que los empleados, de manera voluntaria y esporádica, nos digan cómo está funcionando la organización y a partir de ahí se establezca un plan de acción con lo que nos cuentan”.
¿Va a suponer la IA una destrucción de puestos de trabajo? ¿Qué deben hacer las organizaciones para adaptarse a esta nueva revolución sin morir en el intento?
Cristina Vallés: “El Foro Económico Mundial dice que un 25% de los puestos de trabajo van a ser destruidos, pero al mismo tiempo se van a crear otros muchos nuevos. Se buscan nuevos perfiles. Una de las nuevas profesiones que están surgiendo con el implemento del uso de la IA es el Especialista en Anotación de Datos. Hoy en día los sistemas manejan una gran cantidad de datos, que tienen que ser enriquecidos para que las herramientas de IA los detecten y puedan trabajar con ellos. También hacen falta nuevos perfiles para los entrenamientos de modelos no predictivos y especialistas legales y jurídicos en el uso ético de la IA. Surgirán muchas nuevas necesidades y nuevos roles y puestos de trabajo en el futuro. Tenemos que hacer un re-skilling de todos nuestros equipos. Como organizaciones tenemos que estar muy activos en la formación que necesita nuestro personal para adaptarse. Desde el punto de vista del empleado también es muy importante el cambio cultural. Las personas tienen que ser proactivas en querer cambiar”.
¿Dónde está el equilibrio entre la IA, la automatización y la gestión de equipos?
Santiago Franco: “La IA sirve para automatizar procesos. Si automatizásemos cosas que a día de hoy hacemos a mano, podríamos liberar 500.000 horas de trabajo al año para hacer cosas que aportan mucho más valor al empleado, pero también a nuestros clientes. En el futuro va a haber una brecha entre la educación y los puestos que requerimos en las empresas y va a ser necesaria la formación continua dentro de las empresas.”
¿Cómo nos estamos preparando para las habilidades del futuro?
Nàtalia Salvador: “En Allianz Technology queremos saber dónde tenemos las skills, es decir, qué es lo que sabe nuestra gente y que es lo que necesitamos implementar. Nosotros estamos haciendo un mapa mundial con las habilidades y conocimientos de nuestros empleados para saber a dónde queremos ir y cómo vamos a actualizar las tecnologías que tienen tendencia a desaparecer. Desde el día de hoy queremos empezar a invertir en las personas y en las plataformas que nos ayudarán a conseguir el éxito”.
¿Cuál debe ser la relación entre talento y tecnología en la organización?
Tamara Codón: “Un reto que tenemos es intentar hablar un idioma que todos entendamos en la organización. Si todos los departamentos nos necesitamos mutuamente, tenemos que entendernos. La estrategia de conocimiento del área tecnológica tiene que compartir una base común con el resto de áreas de la organización. También es esencial facilitar los sistemas. RRHH trabaja mejor cuando tiene los datos, cuando agiliza procesos, lo que implica un beneficio para el back office, pero también para el negocio. La tecnología tiene que entender las necesidades de las personas y adaptar las herramientas y los sistemas”.
¿Cómo equilibramos la balanza entre evitar el edadismo e incorporar la digitalización?
Inmaculada Sánchez Ramos: “Se habla de colectivos de manera muy amplia. Todos tenemos que actualizar nuestros conocimientos, que son el mayor activo de las compañías. El mayor riesgo de una organización es no tener las capacidades y competencias adecuadas. Los empleados necesitan adaptarse a las nuevas tecnologías y a las nuevas necesidades de las organizaciones”.
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