CHMURA = LUDZIE + TECHNOLOGIA

Zagadnienia kultury organizacyjnej oraz skutecznych metod komunikacji między działami IT a biznesowymi należały do głównych wątków poruszanych w trakcie drugiej sesji strategicznej programu CIONET Cloud Excellence. Prelegenci spotkania podzielili się wieloma ciekawymi spostrzeżeniami i wnioskami, wynikającymi z doświadczeń ich organizacji, które z sukcesem przeszły migrację do chmury.

#2 Sesja Strategiczna w ramach programu Cloud Excellence była wyjątkowa. W krakowskiej siedzibie Ringier Axel Springer gościł nas Paweł Leżański (CTO) oraz Wojciech Struski (Chief IT Architect).

Swoim doświadczeniem podzielili się również: Lucyna Michniewicz-Ślaska, CIO w VOX Capital Group oraz Wojciech Dąbrowski Head of Cloud Architecture w DTiQ.

MIGRACJA TO PROCES CIĄGŁY

W firmie Ringier Axel Springer Polska (właściciel m.in. portalu Onet) migracja chmurowa trwała pięć lat (proces, który został zainicjowany formalnie we wrześniu 2018 r. podpisaniem umowy z dostawcą hiperskalowym, właśnie dobiegł końca).

Mieliśmy chmurę prywatną która wspierała i implementowała rozwiązania mikroserwisowe. Dla mnie główny powód migracji był taki, że nie byliśmy w stanie w żaden sposób nadążyć za rozwojem platformy PaaS mimo, że mieliśmy własną – powiedział Paweł Leżański, CTO w RASP (również obecny na spotkaniu).

Jak zaznaczył Wojciech Struski, prelegent z ramienia RASP, chmura wymusiła w organizacji zmianę podejścia do technologii. „Wszystko, co jako IT świadczymy, staje się usługą, gdzie użytkownik płaci za wykorzystanie, niezależnie czy mówimy o platformie wydawniczej, monitoringu wewnętrznym czy Big Data”. Wymagało to, zwłaszcza wśród użytkowników biznesowych, pewnego przełamania dotychczasowych przyzwyczajeń – nie każdy koszt można w pełni zabudżetować z góry.

Wojtek podkreślił też, że chmurowa transformacja nigdy się nie kończy. Firma stoi chociażby przed zadaniem przebudowy landing zone (to podstawa, w której zawarte są wszelkie reguły zarządzania aplikacjami w chmurze), a o zbudowanie efektywnego rozwiązania jest niezwykle trudno.

Trzeba też brać pod uwagę wyzwania związane ze środowiskami wielochmurowymi. Potencjał multicloud można wykorzystywać tak, by czerpać to, co najlepsze, z różnych usług – różne chmury są wyspecjalizowane w czymś innym i dana funkcja u jednego dostawcy może działać inaczej niż u innego. Przy czym, inaczej nie musi oznaczać „lepiej” lub „gorzej” – wszystko zależy od tego, jak wygląda stos technologiczny organizacji i jakich narzędzi chce ona używać.

W trakcie migracji dużo nauczyliśmy się w zakresie efektywnego używania chmury z punktu widzenia kosztów. Niemniej widzimy już pewne granice optymalizacji technologicznej – wysiłek ludzki, aby jeszcze urwać parę proc. wydajności zaczyna być coraz bardziej kłopotliwy – ocenił Wojciech Struski.

Paradoksalnie, po zakończeniu tak dużego projektu, jak migracja chmurowa, menedżerowie RASP będą musieli nieco się natrudzić, by postawić przed swoimi zespołami nowe, równie ambitne cele (choć, jak zasugerował Struski, są już pewne pomysły, jak zagospodarować nowe, chmurowe kompetencje pracowników).

Spółka w najbliższym czasie będzie też skupiać wysiłki na wypracowaniu procesów optymalizacji funkcjonalności. Skoro wiadomo, ile kosztują usługi, aplikacje i funkcje, warto zastanowić się, które z nich utrzymywać i rozwijać, ponieważ w miarę powiększania się stosu o nowe komponenty należy „wycinać” stare lub nieprzydatne.

Paweł Leżański, CTO w Ringier Axel Springer Polska

Wojciech Struski, Chief IT Architect w Ringier Axel Springer Polska

UCZENIE PRZEZ DOŚWIADCZENIE

Takiemu podejściu hołduje firma VOX Capital Group, czego dowodem jest sposób przeprowadzenia w grupie migracji infrastruktury krytycznej do chmury. Przejście do chmury było – w porównaniu z projektem RASP – błyskawiczne. Zespół projektowy zaplanował przeniesienie krytycznej infrastruktury firmy z chmury prywatnej do publicznej, wykonał tzw. proof of concept, opisany wskaźnikami wydajnościowymi i kosztowymi. Po sprawdzeniu parametrów docelowych na środowisku testowym i stwierdzeniu, że system spełniał założone kryteria, sfinalizowano migrację.

Nie byłoby to prawdopodobnie możliwe bez zmiany struktury firmy, dokonanej ok. 2 lat temu.

Podjęliśmy w IT decyzję, że chcemy zmienić strukturę z hierarchicznej na zwinną – opowiadała Lucyna Michniewicz-Ślaska.

Spółka bacznie przyglądała się implementacji metodyk agile w innych organizacjach, po czym uznała, że żadna z nich nie spełnia całkowicie jej oczekiwań i wdrożyła własną.

Zwinne, interdyscyplinarne zespoły, które potem powstały, mają to do siebie, że w ich skład wchodzą nie tyle ludzie o różnych kompetencjach, co o różnych stylach poznawczych, czyli intuicyjnych, wrodzonych sposobach działania.

Mamy w zespołach liderów, którzy mają być nośnikami kultury organizacyjnej. Ich celem jest rozpoznawanie potrzeb pracowników, tworzenie warunków współpracy, usuwanie ograniczeń oraz – uwaga – „wspieranie zespołu w drodze do ‘nie wiem’”. Owo „nie wiem” symbolizuje zasadniczo zmienność celów taktycznych w celu realizacji długoterminowych celów strategicznych i elastyczne planowanie – dodaje CIO w VOX- Capital Group.

Lucyna Michniewicz-Ślaska, CIO w VOX Capital Group

NA GŁĘBOKĄ WODĘ

W wypadku firmy DTiQ, jak opisywał Wojciech Dąbrowski, migracja chmurowa była od razu skokiem na głęboką wodę, w dodatku podjętym na poły przypadkowo i spontanicznie. W momencie, gdy organizacja stwierdziła niedostatki wydajnościowe posiadanej infrastruktury on-premise – w postaci „niewyrabiających się” serwerów bazodanowych – podjęto decyzję o przeniesieniu ich do chmury publicznej. Na tym jednak DTiQ nie poprzestało. „Poszliśmy za ciosem i postanowiliśmy do chmury przenieść wszystko” – powiedział przedstawiciel firmy.

Na uwagę zasługuje fakt, że całą operację przeprowadzono siłami wewnętrznego zespołu IT, bez udziału zewnętrznych konsultantów. W dodatku był to zespół złożony z administratorów czy developerów technologii niekoniecznie kojarzących się z chmurą i, jako taki, wcześniejszej styczności z cloudem nie miał.

W tym kontekście nie dziwi, że organizacja z pewnym zaskoczeniem przyjęła powodzenie migracji, realizowanej mimo panującego tu i ówdzie sceptycyzmu, jak i konieczności spełnienia wymogów biznesowych (w tym zapewnienia ciągłości świadczenia usług).

W kolejnym etapie transformacji chmurowej spółka postanowiła już jednak skorzystać z pomocy zewnętrznych doradców. Pojawiła się bowiem konieczność optymalizacji infrastruktury chmurowej, podyktowana, po pierwsze, zwiększeniem liczby obsługiwanych lokalizacji klienckich, po drugie – pandemią.

W drugim przypadku obsługiwane przez DTiQ placówki klientów, np. restauracje, musiały dostosować się do obostrzeń panujących w czasie pandemii i limitować liczbę przebywających tam jednocześnie osób – system, który mógłby udźwignąć zarządzanie tymi danymi, musiał zostać uruchomiony w chmurze.

Zatrudniliśmy zewnętrznych konsultantów po to, by wspólnie z nimi projektować system bazując na wiedzy domenowej naszych inżynierów. Ale ważna jest nie tylko implementacja, ale również edukacja. Doradcy mieli podpowiedzieć nam, jak działać na przyszłość – wskazywał Dąbrowski.

Na tym rola konsultantów nie skończyła się – z ich pomocą organizacja zbudowała swoje chmurowe centrum doskonałości; zespół odpowiedzialny za kreowanie standardów i pilnowanie jakości realizowanych usług. A dlaczego migracji nie zaczęto od budowy Cloud Center of Excellence?

To wynikało z naszego podejścia – nie planowaliśmy rzeczy na wyrost, ani nie wybiegaliśmy za bardzo do przodu. Podeszliśmy do sprawy iteracyjnie – podkreślił.

Ogółem, w procesie transformacji firma postawiła na rozwój obecnych pracowników, którzy – nabywając nowych, niezbędnych umiejętności – wypełnili lukę kompetencyjną. Podejście do migracji opierało się w pierwszej kolejności na zaspokojeniu bieżących potrzeb biznesowych.

W efekcie, jak opisuje Dąbrowski, zespoły, które zaczęły używać produktów chmurowych, z jednostek typowo software'owych przekształciły się w bardziej produktowe. Zespoły poczuły moc sprawczą za pomocą usług chmurowych, stały się bardziej zaangażowane w proces developmentu i projektowania produktów samych w sobie.

Ścieżka adaptacji chmury często przedstawiana jest z technicznego punktu widzenia (podział cloud-hosted, cloud-ready, cloud-native). Kroki te nie skupiają się na ludziach i rozwoju kompetencji. Pojawia się aspekt redukcji długu technologicznego po adaptacji ale nie ma wtedy mowy o ludziach. Ale ludzi nie da się oddzielić od technologii – dodał przedstawiciel DTiQ.

Wojciech Dąbrowski, Head of Cloud Architecture w DTiQ

Zapraszamy na #3 sesję Cloud Excellence

Trzecia sesja tematyczna programu CIONET Cloud Excellence odbędzie się 29 listopada 2022 r. i będzie dotyczyć finansowych aspektów migracji chmurowej, w tym metod wyceny projektów chmurowych i optymalizacji kosztów, zarządzania wydatkami w chmurze oraz zmian w organizacji wspierających kulturę świadomych wydatków.

Partnerami programu są firmy Dell Technologies, VMware, PWC, BCG Platinion, Cloudteam, EY i AWS.

Więcej informacji o programie: 

LINKEDIN: https://www.linkedin.com/showcase/cloudexcellencepl/