Konieczność reorganizacji miejsca pracy, wymuszona pandemią COVID-19, dotknęła wiele organizacji. Firmy niemal z dnia na dzień musiały podjąć działania, by utrzymać ciągłość operacyjną i wydajność, a jednocześnie zapewnić pracownikom bezpieczeństwo. Przykład firmy DB Schenker Technology Center Warsaw pokazuje, jak rozwiązać kwestie pracy zdalnej i hybrydowej z korzyścią dla wszystkich interesariuszy, a jednocześnie – jak podchodzić do takich zmian w sposób systemowy.

DB Schenker Technology Center Warsaw to spółka technologiczna świadcząca usługi informatyczne dla firmy DB Schenker, jednego z największych operatorów logistycznych. Oprócz hubu warszawskiego na świecie działają jeszcze trzy inne, podobne centra (w Stanach Zjednoczonych, Chinach i Indiach). Warszawski oddział powstał w 2017 r. Zatrudnia obecnie ponad 300 pracowników, reprezentujących szerokie spektrum technologii i obszarów IT, przy czym ok. 30% personelu to inżynierowie oprogramowania i programiści, a 20% to specjaliści ds. zarządzania infrastrukturą.

Parametryzacja
Przymiarki do reorganizacji miejsca i sposobu pracy firma podjęła tuż po wybuchu pandemii w Polsce.

„Dialog z pracownikami, o tym co chcemy zrobić, rozpoczęliśmy w momencie pierwszego przełączenia się na pracę zdalną. Była mowa o powrocie do biura, sformułowanie to jednak funkcjonowało krótko; szybko zaczęliśmy mówić o zmianie – zmianie podejścia i sposobu pracy.”
Przemysław Głębocki, General Manager, DB Schenker Technology Center Warsaw

Aby ułatwić planowanie i realizację programu określony został zestaw parametrów wejściowych, definiujących bieżące problemy i wyzwania organizacji:

• niepewność – trudność prognozowania wywołana zmiennymi czynnikami zewnętrznymi (COVID),
• brak pełnej wiedzy – decyzje podjęte na bazie niewystarczających, niepełnych informacji mogą zostać wycofane
• brak punktu odniesienia – firmie nie udało się znaleźć partnera, który mógłby pomóc w przeprowadzeniu zmiany w warunkach nagłej konieczności; brakowało benchmarków,
• zmiana jako możliwość nowego otwarcia – ustalono, że wynikiem projektu będzie nowe modus operandi firmy, a nie pielęgnacja czy rewitalizacja modelu przedpandemicznego
• więcej autonomii dla menedżerów – kierownicy powinni uzyskać szersze możliwości decydowania, jak mają funkcjonować ich zespoły,
• oczekiwana elastyczność – specyfika projektu wymusza konieczność ciągłego dostosowywania się
• stabilizacja może potrwać – trudno przewidzieć czas potrzebny na utrwalenie zmian, nie da się też spełnić wszystkich wymagań pracowników; wszyscy kandydaci do pracy w firmie powinni jednak akceptować zastane warunki. 

Punkty grawitacji

Prace nad projektem osadzono w ramach, na które składały się:

• preferencje personelu (pracownicy chcą mieć większy wpływ na decyzje, w jakim trybie pracują),
• specyfiki i role zespołów –oraz pracowników w zespołach i organizacji determinują najbardziej odpowiedni model pracy
• możliwości firmy – analiza przeznaczenia i zdolności firmowego biura (optymalizacja kosztów); rolę biura sprowadzono do funkcji nie tyle miejsca pracy własnej, co współpracy, socjalizacji i budowania kultury organizacji. 

„Wszystkie wypracowane rozwiązania staraliśmy się umieścić wewnątrz tego trójkąta: im więcej swobody dla pracowników, tym mniej swobody dla zespołów i odwrotnie. Na to nałożyliśmy ograniczenia z zarządu, który miał własną wizję kultury organizacji i leadershipu. Chodziło o znalezienie wspólnego punktu win-win, by wszystkie rozwiązania spełniały w jakimś stopniu te trzy kryteria i na koniec były akceptowane przez pracowników, umożliwiały zespołom efektywną pracę i było to jeszcze efektywne z punktu widzenia czasu i realizowane w odpowiedniej atmosferze.”

Przemysław Głębocki, General Manager, DB Schenker Technology Center Warsaw

Cele projektu

• wzmocnienie pozycji jako pracodawcy IT pierwszego wyboru,
• work-life balance – zapewnienie pracownikom równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, przy uwzględnieniu konieczności odpowiedniego planowania i koordynacji pracy zdalnej/hybrydowej, utrzymania wydajności i motywacji,
• atrakcyjna kultura pracy – lepsza oferta dla kandydatów do pracy z uwzględnieniem sytuacji na rynku pracy,
• kontrola kosztów,
• rozszerzenie możliwości sourcingu kandydatów na stanowiska IT.

Rezultaty

W toku programu opracowane zostały trzy podstawowe formy (tryby) pracy. Ich główne cechy charakterystyczne to procent czasu pracy w ciągu miesiąca w biurze oraz regularność:

• Smart Office – co najmniej 80% czasu pracy realizowane w biurze, w sposób regularny, tj. zaplanowany,
• Smart Hybrid – od 20 do 80% czasu na miejscu i regularnie, w zależności od ustaleń z kierownikiem zespołu (menedżer podejmując decyzję bierze pod uwagę specyfikę zespołu i preferencje pracownika),
• Smart Remote – mniej niż 20% czasu w biurze, nieregularnie (pracownik nie dysponuje dedykowanymi zasobami, np. przypisanym do siebie biurkiem); kierownik może zaprosić pracownika do biura na przykład w razie konieczności współpracy lub przeprowadzenia spotkania. 

„Dla każdego z trybów pracy opracowano kilkadziesiąt cech, które z jednej strony były pewną ofertą dla pracowników, z drugiej – ograniczeniem. Zdecydowaliśmy na przykład, że nawet zdalnie pracujemy tylko z terytorium Polski. Istotna jest jakość pracy zdalnej, więc czynniki które muszą być spełnione, by można było pracować w trybie hybrydowym lub zdalnym, to m.in. wysoka jakość łącza internetowego, włączona kamera internetowa i stała dostępność dla kierownika.”

Przemysław Głębocki, General Manager, DB Schenker Technology Center Warsaw

Współpraca i komunikacja

Kluczowe dla powodzenia programu Smart Workplace było wypracowanie efektywnego modelu komunikacji, obiegu informacji i pozyskiwania informacji zwrotnych. W tym celu ustalono zasady efektywnej komunikacji, obejmujące typ i częstotliwość spotkań lub wydarzeń komunikacyjnych, wymaganych dla każdego zespołu.

Wprowadzono m.in. zasadę, że spotkania indywidualne menedżera z pracownikiem muszą odbywać się raz na miesiąc zdalnie (zadania i wydajność, satysfakcja, rozwój osobisty, ogólny feedback), a raz na kwartał – twarzą w twarz. Ponadto raz na kwartał muszą odbywać się spotkania zespołu, których celem jest omówienie wyników i planów oraz wymiana pomysłów. Natomiast zespół zarządzający spotyka się co tydzień w biurze firmy, a obecność zdalna jest możliwa tylko w wyjątkowych, uzasadnionych przypadkach.

Innymi rezultatami strumienia współpracy i komunikacji są:

• najlepsze praktyki (wskazówki, porady, reguły i narzędzia wsparcia efektywności i zaangażowania),
• platforma wymiany wiedzy i doświadczeń dla liderów zespołów,
• reguły wymiany informacji między kierownictwem a pracownikami,
• regularne sprawdzanie jakości współpracy, realizowane za pomocą anonimowej ankiety wśród menedżerów. 

„Przyjeżdżamy do biura, żeby współpracować z innymi i zawiązywać więzi w zespole. Siła więzi nie bierze się z samej znajomości swojego zespołu ale z tego, że w całej organizacji znasz różne osoby, które zajmują się różnymi dziedzinami, i angażując je we współpracę i konsultację budujesz swoją siłę w organizacji i możesz się rozwijać zawodowo. To ważne szczególnie dla młodych ludzi z mniejszym doświadczeniem – jeżeli zostaną całkiem na pracy zdalnej, to już zawsze będą postrzegani na przykład jako junior developerzy od backendu i nigdy nie pokażą się, że potrafią coś więcej.”

Wojciech Pozarzycki, Head of Integration Implementation, DB Schenker Technology Center Warsaw 

Od strony formalnej – pracownicy wybierający tryb pracy hybrydowej lub zdalnej otrzymują do podpisania aneks do umów o pracę, zawierające zapisy o określonym wymiarze telepracy (w oczekiwaniu na uchwalenie nowej legislacji porządkującej zasady pracy zdalnej firma oparła się właśnie na przepisach o telepracy). Dodatkowo opracowany został specjalny przewodnik dla pracowników, zawierający opis trybów, zasady, wskazówki i informacje o standardach wyposażenia oraz reguły komunikacji. Powstał również regulamin telepracy, zawierający m.in. wskazówki z zakresu bezpieczeństwa danych. 

„Przygoda ma to do siebie, że zwykle dobrze się kończy. Ale po drodze zawsze jest wiele nieoczekiwanych zdarzeń, na które trzeba zareagować, żeby wyjść cało z opresji. Przeżywa się to zwykle wspólnie, w zespole. Każda organizacja musi sama znaleźć tę drogę, w zależności od tego, gdzie była przed pandemią, jaką miała kulturę organizacyjną, gdzie chciałaby być i jak się odnaleźć na rynku pracownika i klienta.”

Przemysław Głębocki, General Manager, DB Schenker Technology Center Warsaw