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Este artículo está basado en las intervenciones que tuvieron lugar durante el último encuentro del Programa Quest, que se llevó a cabo el pasado jueves 7 de marzo de 2024 en Madrid. Durante este encuentro, con Cloud como temática, más de 100 líderes digitales tuvieron la oportunidad de explorar las diferentes estrategias de Cloud a través de los casos de éxito más sobresalientes y los conocimientos compartidos por empresas y expertos de diversos sectores. El encuentro se desarrolló en el Auditorio de la Sede Corporativa de ING, gracias a la colaboración imprescindible de ING como anfitrión y co-organizador.
La migración a la nube ha revolucionado la forma en que las empresas almacenan datos, operan y escalan sus servicios, ofreciendo una flexibilidad sin precedentes y eficiencias de costes que eran impensables en la era de los centros de datos tradicionales. En este contexto dinámico, las estrategias de migración a la nube se han convertido en un tema de discusión crucial para líderes de tecnología y negocios por igual. Desde la adopción de modelos de nube pública, privada e híbrida hasta enfoques multicloud, las empresas buscan la estrategia que mejor se alinee con sus necesidades específicas, ponderando cuidadosamente factores como seguridad, cumplimiento regulatorio, escalabilidad y costes operativos.
La nube pública ofrece a las empresas una manera escalable y rentable de acceder a recursos informáticos sin la necesidad de invertir en hardware y mantenimiento físicos. Entre sus ventajas destacan la flexibilidad y la capacidad de escalar los servicios según la demanda, así como una amplia oferta de soluciones y servicios innovadores proporcionados por los proveedores. No obstante, la seguridad y la privacidad de los datos pueden generar preocupaciones, dado que los recursos se comparten entre varios clientes. Por otro lado, la nube privada brinda un control y seguridad superiores, al ofrecer un entorno dedicado a una sola organización. Esto la hace ideal para empresas con requisitos estrictos de cumplimiento y seguridad de datos. Sin embargo, esta modalidad puede implicar mayores costes iniciales y de operación, así como la necesidad de un equipo especializado para su gestión y mantenimiento, limitando su flexibilidad y escalabilidad en comparación con la nube pública.
Hace 7 meses, a Carlos Muñoz Robles, Head IF&IS and Regional CTO en Allianz Iberolatam le encargaron mover 453 servidores a Cloud. A pesar de no parecer un desafío demasiado complicado, durante el camino fueron apareciendo diferentes retos.
Retos de la migración de Sistemas Legacy
Flexibilidad como solución para superar los retos existentes
Mainframe off-loading
Cloudificación y contenedorización
Automatización
Observabilidad
El objetivo de Allianz es migrar sus sistemas de seis países de tecnologías Legacy a soluciones basadas en la nube dentro de un plazo estimado de dos años. Este proceso meticuloso busca asegurar la total funcionalidad y eficiencia de los sistemas una vez transferidos, evitando así interrupciones en los servicios productivos esenciales.
La estrategia central de esta transformación digital incluye una revisión y consolidación del panorama de monitoreo actual de la compañía. Se ha optado por la unificación de todas las herramientas bajo una sola plataforma, Dynatrace, con el objetivo de simplificar y optimizar el seguimiento del rendimiento de los sistemas en tiempo real.
Sin embargo, la transición no solo presenta desafíos técnicos sino también culturales. La iniciativa enfrenta la inercia de un "mindset legacy" dentro de la organización, donde la mentalidad predominante entre el personal es reactiva en lugar de proactiva. Para superar este obstáculo, es necesario explicar a los empleados que mediante un análisis predictivo se puede evitar la caída de los sistemas productivos antes de que ocurran.
El coste de los periodos de inactividad
Las encuestas sugieren que una sola hora de inactividad puede costar a una organización entre 1 y 5 millones de dólares. Para las empresas de la lista Fortune 1.000, el coste medio anual del tiempo de inactividad no planificado de las aplicaciones oscila entre 1.250 y 2.500 millones de dólares.
Más allá de los elevados costes financieros, los SLO averiados provocan la insatisfacción de los clientes, que pueden buscar servicios similares en otra parte. Una reputación de marca empañada puede disuadir a los clientes potenciales de probar sus servicios, ralentizar el crecimiento de sus clientes e incluso dificultar la captación de talentos.
Observabilidad: ¿Qué hace falta monitorizar?
Carlos destacó la importancia de una monitorización exhaustiva que abarque desde la infraestructura y aplicaciones hasta los indicadores clave de desempeño (KPIs) de negocio.. Dentro de Allianz se está llevando a cabo un esfuerzo significativo para implementar sistemas de monitoreo avanzados tanto para sus sistemas heredados legacy como para su nueva infraestructura en la nube.
La organización se enfoca en dos áreas principales de monitoreo: Infraestructura y Red, asegurando una supervisión integral que cubre todos los aspectos técnicos. En lo que a Application Performance Monitoring se refiere, Allianz está poniendo un énfasis particular en la experiencia de usuario, utilizando una plataforma core destinada a ofrecer una visibilidad completa del flujo de servicio. Esto incluye desde la solicitud inicial del usuario hasta el acceso a la base de datos, con el objetivo de identificar y abordar cualquier degradación del rendimiento lo antes posible.
Carlos señala al Real User Monitoring como un aspecto frecuentemente subestimado, pero crítico, para comprender cómo los usuarios interactúan con los flujos de trabajo, identificando puntos donde puedan experimentar confusión o abandonar el proceso. Este conocimiento es clave para mejorar la experiencia del usuario y, en consecuencia, aumentar la cuota de mercado de la compañía.
Además, la observabilidad no solo es una cuestión técnica sino también de interés directo para el nivel ejecutivo de la empresa. Allianz está dedicando recursos para desarrollar dashboards personalizados que permitan a los directivos supervisar en tiempo real el desempeño del negocio, reforzando la toma de decisiones basada en datos.
Los Monitores Sintéticos también juegan un rol vital, realizando solicitudes HTTP automáticas para cada aplicación en ambos entornos, lo que permite evaluar la disponibilidad y el rendimiento de manera continua. En el ámbito de la seguridad, Carlos recalca la necesidad de ir más allá del análisis estático para considerar la criticidad y las vulnerabilidades potenciales que pueden surgir en los tiempos de ejecución.
Por último, menciona la importancia de los Objetivos de Nivel de Servicio (SLOs), Indicadores de Nivel de Servicio (SLIs) y Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) para gestionar eficazmente las relaciones con los clientes, asegurando que los compromisos de servicio se cumplan de manera consistente.
A Global Multi-tenant Instance
En un esfuerzo por optimizar su transición hacia soluciones basadas en la nube, Allianz, ha tomado pasos significativos para simplificar su ecosistema tecnológico. Centralizando sus operaciones en la herramienta Dynatrace, la compañía busca mejorar la eficiencia y el monitoreo de su infraestructura IT a nivel global. En respuesta a las complejidades regulatorias que varían de un país a otro, Allianz ha implementado un sistema de Management Zones o Zonas de Gestión dentro de Dynatrace. Esta configuración asegura que los datos permanezcan segregados por país, evitando así la visualización cruzada de información sensible entre diferentes jurisdicciones.
A pesar de la separación de datos, Allianz ha establecido una Cross Functional Layer. Esta capa permite la visibilidad de los servicios regionales compartidos entre los países, facilitando la identificación y el manejo de incidencias a nivel transnacional. Esta funcionalidad es crucial para asegurar que cada país pueda determinar el origen de cualquier problema o incidencia que afecte a sus servicios, mejorando así la capacidad de respuesta y la resolución de problemas.
Con este enfoque en la gestión de zonas y la capa funcional cruzada, permite a Allianz seguir detalladamente el flujo de servicio para identificar y abordar cualquier degradación del rendimiento en tiempo real. Esto no solo mejora la experiencia del usuario final sino que también contribuye a la optimización continua de los servicios de la compañía.
Dashboards
Los Dashboards son una parte imprescindible de las migraciones. En Allianz están separados en tres niveles:
Lecciones aprendidas:
El reto
Íñigo Martínez Lasala, asumió el cargo como Director Corporativo de Tecnología y Sistemas de Prosegur en 2020, un momento crítico para la compañía, que se enfrentaba a las repercusiones de un significativo ciberataque sufrido ese mismo año. La tarea de Íñigo no era facil: liderar la transformación tecnológica en un contexto desafiante marcado por la complejidad y la diversidad de las infraestructuras heredadas de las numerosas adquisiciones de la empresa. Debido a su crecimiento inorgánico a través de la adquisición de múltiples compañías, Prosegur enfrenta el desafío de unificar un ecosistema tecnológico fragmentado. La integración de diferentes infraestructuras y aplicaciones resulta en un aumento significativo en los costes de mantenimiento, así como en la necesidad de gestionar sistemas antiguos y aplicaciones obsoletas por períodos indefinidos. Este escenario complica aún más la capacidad de la empresa para asignar presupuestos que respalden un crecimiento sostenido.
El proyecto: Estrategia híbrida y multicloud
Prosegur ha adoptado un enfoque intensivo en la implementación de soluciones en la nube. Esta estrategia, orientada a capitalizar las ventajas inherentes a la tecnología Cloud —como mejoras en los tiempos de lanzamiento al mercado, aprovisionamiento de recursos y una mayor resiliencia— marca un cambio significativo en la operativa y filosofía de la empresa.
La transición a la nube no solo promete optimizar la infraestructura tecnológica de Prosegur, sino que también implica un cambio de mentalidad entre los equipos de operaciones, desarrollo y ciberseguridad. La adopción de herramientas disponibles en entornos Cloud, las cuales suelen estar ausentes en sistemas on-premise, representa un desafío y, a la vez, una oportunidad para la capacitación y evolución de su capital humano. Central a la estrategia de Prosegur ha sido la elección de una nube de referencia, decantándose por Azure de Microsoft como su plataforma principal.
A la hora de consolidar el proyecto, decidieron establecer tres data centers estratégicamente ubicados en España, Sidney, y Latinoamérica. Hasta la fecha, Prosegur ha completado exitosamente la consolidación de sus operaciones de datos en Australia y Europa. Sin embargo, el panorama en América presenta un escenario en desarrollo, con tres centros de datos actualmente operativos en Argentina, Brasil, y Miami.
La compañía se enfrenta al reto de consolidar estas operaciones en América, con un enfoque particular en Brasil, donde planea centralizar sus actividades de datos para la región. Además, Prosegur tiene la mira puesta en lograr la interconexión entre sus plataformas en la nube a lo largo del próximo año, una estrategia que promete mejorar significativamente la eficiencia y la resiliencia de sus operaciones a nivel global.
¿Por qué Equinix?
Prosegur ha optado por asociarse con Equinix, líder mundial en la provisión de data centers, en un movimiento estratégico destinado a modernizar y optimizar su infraestructura tecnológica. Esta decisión se fundamenta en la reconocida capacidad de Equinix para ofrecer soluciones de data center con una amplia disponibilidad geográfica.
La transición de Prosegur hacia una arquitectura de hiperconvergencia subraya un salto cualitativo en su enfoque tecnológico, moviéndose de sistemas más tradicionales hacia soluciones que prometen reducciones significativas en costes operativos y mejoras en la eficiencia. Un elemento crucial de esta evolución es la importancia que Prosegur otorga a la interconexión, vital para manejar eficazmente su infraestructura mixta y para el trabajo conjunto con la nube.
Implementando un sistema híbrido, Prosegur ha establecido su SD1 internacional, facilitando la conexión entre las diferentes regiones donde opera su infraestructura. Esta red no solo requiere anchos de banda excepcionalmente altos para manejar el acoplamiento entre aplicaciones en la nube y on-premise, sino que también demanda integraciones complejas en arquitectura, las cuales requieren conexiones de alta calidad, baja latencia y, sobre todo, resiliencia.
Con edificios principales ya integrados a la nube a través de SD1, los data centers de Prosegur en cada región disfrutan ahora de una conexión directa, fortaleciendo así la capacidad de la empresa para ofrecer servicios seguros y confiables a sus clientes en cualquier parte del mundo.
Lecciones aprendidas: partiendo de la base de que Prosegur iba a ser 100% Cloud
Preparación para el futuro
En ING buscan construir la mejor experiencia posible para el usuario, y productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Para ello se están basando en tres pilares.
El viaje a la nube privada
Su estrategia comienza por una primera migración a la nube privada, denominada IPC (ING Private Cloud). Existen tres motivos por los que ING decidió primero elegir esta nube:
A día de hoy el 70% de la carga de ING ya se encuentra en su nube privada. La entidad financiera se ha comprometido firmemente a garantizar que este proceso de migración no afecte de ninguna manera la experiencia de sus clientes, manteniendo la continuidad del servicio y la entrega de productos y soluciones sin interrupciones. Estos son los pasos que se han seguido para la migración a la nube privada:
Con la mirada puesta en la eficiencia y la simplicidad, ING ha adoptado una política de "container first", priorizando la contenerización por sobre otros métodos debido a sus beneficios en términos de manejo y operatividad dentro de la nube privada. Esta estrategia subraya un enfoque pragmático que busca la optimización de recursos y la agilidad en la implementación de soluciones.
Con el objetivo de mantener operaciones tanto en la nube como en entornos on-premise sin afectar a los clientes, ING ha implementado una migración selectiva. Mediante el uso innovador de cookies, la entidad es capaz de dirigir selectivamente el tráfico o clientes hacia la nube privada, permitiendo una flexibilidad sin precedentes para ajustar dinámicamente la distribución de recursos entre la nube y sistemas on-premise según las necesidades operativas del momento.
Además, ING incorpora FinOps en su proceso de migración hacia la nube privada, un paso considerado crucial para optimizar el rendimiento financiero de sus operaciones en la nube. La entidad también subraya la importancia de las tres P: planes, pruebas y procedimientos, enfatizando la necesidad de una planificación meticulosa, pruebas exhaustivas y procedimientos detallados para asegurar una transición exitosa.
Un aspecto distintivo de la nube privada de ING es su oferta de soporte dedicado, un servicio que contrasta con las experiencias más generalizadas de soporte en entornos de nube pública. El objetivo final para este año se centra en la migración de bases de datos, marcando el último gran paso de ING hacia la nube privada.
Aprendizajes
Metodología tradicional sustentada en un enfoque de Data Storytelling impulsado a través de herramientas de Design Thinking, que consiste en centrarse en el objetivo estratégico de los procesos en vez de en medir todos los KPI. Para ello entendieron los procesos desde el principio, comprendiendo la problemática del usuario y plasmando diseños de alta fidelidad para garantizar que el usuario de negocio se sintiera propietario de la solución. Además, toda la Gestión del Cambio se centró en el valor y en el feedback continuo.
Evolución a la nube híbrida
ING está avanzando hacia un modelo híbrido de infraestructura en la nube, buscando combinar lo mejor de la nube privada y pública. La nube privada ofrece a ING economías de escala mediante una integración más profunda, un control exhaustivo sobre datos y procesos —un aspecto crucial en el ámbito bancario—, además de asegurar la fiabilidad y el cumplimiento normativo. Estas características son esenciales para operar dentro de los rigurosos marcos regulatorios y para mantener la confianza de los clientes.
Por otro lado, ING percibe la nube pública no solo como una oportunidad para la reducción de costes, que suele ser la expectativa predominante en muchas organizaciones, sino como una plataforma para la innovación. La nube pública brinda acceso a servicios de vanguardia, actualizaciones y mejoras constantes sin requerir inversiones significativas. Además, complementa la infraestructura de la nube privada de ING al ofrecer flexibilidad y escalabilidad adicionales, permitiendo al banco responder de manera ágil a las demandas cambiantes del mercado y de sus clientes.
Este modelo híbrido también ha impactado en la operativa diaria de los equipos de ING, liberándolos de la carga que supone la actualización continua de productos. Gracias a la nube pública, estos procesos ahora cuentan con actualizaciones automáticas y requieren un mantenimiento mínimo, permitiendo que los equipos se concentren en tareas de mayor valor agregado.
Todos estos beneficios están apoyados en dos pilares:
La estrategia de nube pública de ING consiste en una nube pública principal (Azure) y una nube secundaria (Google Cloud Platform) para garantizar una estrategia de salida de un proveedor a otro. Esto se debe a la fuerte regulación del sector bancario. Esta nube secundaria no tiene desplegadas cargas y cuenta con el set up básico, pero está preparada para ese movimiento.
ING sigue una estrategia de ubicación de cargas evolutiva. Se centra en la nube privada para aquellos servicios más tradicionales y sensibles (datos de clientes, pagos…) y que tienen un ciclo de vida más largo. Sin embargo, para aquellos servicios que cambian con una frecuencia elevada, todo lo relacionado con la app o la web, la nube pública ofrece un valor adicional. GCP se utiliza exclusivamente como servicio.
Todas las ventajas de esta estrategia se traduce en estar cerca de los clientes, innovando, dándoles seguridad y fiabilidad.
Roberto Konigs, VP de Prosci Iberia, lleva 25 años Roberto Konigs, VP de Prosci Iberia lleva 25 años investigando qué pueden hacer las organizaciones para manejar mejor el cambio e impulsar la adopción y el uso de nuevas formas de trabajo. Durante esta trayectoria, han desarrollado modelos y herramientas que llevan a las organizaciones para ayudarlas a conseguirlo. En esta tercera cápsula de ‘Píldoras para el Cambio’, Roberto ofreció el enfoque necesario para el éxito técnico y humano de cualquier solución tecnológica.
El cambio es una constante irrefutable, pero su gestión exitosa exige una comprensión profunda de que el cambio no es meramente un evento puntual, sino un proceso continuo. Roberto subraya la importancia de navegar simultáneamente dos dimensiones críticas en cualquier proyecto de transformación: la ruta técnica y la ruta humana. La sinergia entre estas dos rutas es fundamental para el éxito organizacional, marcando la diferencia entre el simple despliegue de soluciones innovadoras y su adopción efectiva y sostenida por parte de los usuarios finales.
La ruta técnica abarca el diseño, desarrollo e implementación de soluciones tecnológicas, mientras que la ruta humana se enfoca en preparar a las personas para aceptar, adoptar y utilizar estas nuevas herramientas. Este enfoque dual es esencial, ya que el verdadero valor de cualquier solución tecnológica reside no solo en su capacidad técnica, sino en su adopción por quienes la utilizan día a día.
Roberto advierte que, para facilitar este proceso, es crucial equipar a los individuos con las herramientas y competencias necesarias para navegar en el nuevo entorno. La resistencia al cambio es una reacción natural, pues las personas tienden a sentirse cómodas con las metodologías y procesos establecidos. Sin embargo, al demostrar los beneficios tangibles del cambio y asegurar que los usuarios se sientan partícipes y valorados en el proceso, es posible transformar la incertidumbre y el escepticismo en aceptación y compromiso.
La implementación exitosa de soluciones tecnológicas depende, en última instancia, de la voluntad y capacidad de los usuarios para integrarlas en su rutina diaria. Reconocer la importancia de la dimensión humana desde el inicio del proyecto es fundamental. Roberto recomienda adoptar metodologías que pongan a los usuarios en el centro del proceso de cambio, garantizando así no solo la implementación técnica exitosa, sino también una verdadera transformación organizacional.
En el actual contexto global, marcado por una creciente congestión portuaria que se agravó durante la pandemia de COVID-19, CEPSA se enfrenta al desafío de gestionar eficientemente sus terminales marítimas, un nodo crítico en la cadena de suministro de energía. Con aproximadamente 11 mil millones de toneladas de carga transportadas por mar cada año, la compañía energética subraya la importancia vital de una gestión portuaria óptima para asegurar el flujo ininterrumpido de sus operaciones y, por ende, del suministro energético a nivel global.
La gestión de terminales marítimas se erige como un pilar fundamental en la estrategia operativa de CEPSA. En un entorno marcado por la complejidad tecnológica, ecológica y organizacional, la empresa se centra en optimizar sus recursos para maximizar el valor entregado. La firma reconoce que, más allá de los desafíos logísticos y operativos, enfrenta la tarea crucial de adaptar sus operaciones a sistemas y procesos que permitan una mayor eficiencia y sostenibilidad.
Retos
Reto de negocio
Desde la perspectiva de negocio, la compañía enfrenta la necesidad urgente de digitalizar y automatizar sus operaciones. La falta de programación de las operaciones, una facturación predominantemente analógica, la comunicación no digitalizada con los puertos y la ausencia de integración de datos y sensores en los puertos, han resaltado la necesidad imperiosa de eficientar procesos para mantenerse competitivos y responder efectivamente a las demandas del mercado.
Reto tecnológico
En el ámbito tecnológico, CEPSA se ve desafiada por la dependencia excesiva en soluciones basadas en hojas de cálculo como Excel, lo que no solo plantea riesgos de seguridad y operativos, sino que también limita la disponibilidad y escalabilidad de sus sistemas en un entorno de creciente demanda. La empresa se encuentra ante el reto de modernizar sus soluciones tecnológicas, asegurando al mismo tiempo que estas sean abiertas y flexibles, para no quedar atadas a software propietario que restrinja su funcionalidad y capacidad de innovación.
Reto de compañía
El desafío más intangible, pero no por ello menos crítico, es el cambio cultural necesario dentro de la organización. A pesar de contar con numerosos equipos, CEPSA ha operado con una cultura limitada en cuanto al desarrollo de software, prefiriendo la adquisición e integración de soluciones externas en lugar de fomentar el desarrollo interno. Este enfoque ha generado una brecha entre los departamentos de IT y las áreas de negocio, obstaculizando la comunicación y colaboración efectiva. Para superar este obstáculo, es esencial promover una mentalidad que entienda la tecnología como un facilitador crítico de negocio y que impulse a los equipos a definir activamente los requisitos funcionales de sus proyectos.
La solución
CEPSA, enfrentando retos multifacéticos en el ámbito del negocio, la tecnología y la cultura organizacional, ha delineado una estrategia de solución tridimensional, buscando la eficiencia, la innovación y un cambio operativo profundo. Esta estrategia se centra en la simplificación, la transparencia y la sostenibilidad, tanto en sus operaciones como en la implementación de tecnologías y en la reestructuración de su modelo operativo.
Solución de negocio
La estrategia de negocio de CEPSA adopta principios de minimalismo y transparencia, desechando elementos superfluos para enfocarse en lo esencial. La empresa reconoce la creciente complejidad del entorno empresarial y se esfuerza por mantener la atención en los elementos críticos que impulsan el valor y la priorización dentro del negocio. La implementación de una interfaz simple y centrada en el usuario final promueve una visibilidad clara y una trazabilidad completa de todo el proceso, asegurando que todas las partes interesadas tengan un entendimiento compartido y preciso de las operaciones.
Solución tecnológica
Desde la perspectiva tecnológica, CEPSA aspira a ofrecer una experiencia de usuario única y uniforme, independientemente de su ubicación. La solución propuesta maximiza las ventajas del cloud público, minimizando la dependencia de infraestructura física y priorizando el valor agregado al negocio sobre la gestión de sistemas. Esto se logra mediante servicios gestionados y una hiper automatización, permitiendo que el equipo de producto se concentre en la creación de valor mediante el desarrollo de productos en lugar de preocuparse por aspectos técnicos no funcionales. La estandarización de procesos y la automatización de tareas como auditorías y escalabilidad son fundamentales para la eficiencia operativa y la sostenibilidad, tanto ambiental como económica.
Solución del Modelo Operativo de Compañía
En cuanto al modelo operativo, CEPSA está redefiniendo su estructura organizacional para fomentar equipos de plataforma que proporcionen capacidades comunes y soporte a los equipos de entrega de negocio. Esta reestructuración está diseñada para satisfacer los requisitos no funcionales y permitir que los equipos de desarrollo se enfoquen en agregar valor al negocio. Los denominados equipos de habilitación o "enabling teams" juegan un papel crucial en proporcionar estas capacidades a nivel de plataforma y fomentar su adopción, asegurando así que la tecnología y las operaciones de CEPSA no solo sean eficientes y sostenibles, sino también ágiles y adaptativas a las necesidades cambiantes del mercado energético.
Aprendizajes
Cloud First
La adopción de una estrategia "Cloud first" subraya el reconocimiento de CEPSA de las ventajas inherentes al desarrollo en la nube, tales como escalabilidad, eficiencia y flexibilidad. Sin embargo, la implementación efectiva de esta estrategia va más allá de la simple migración tecnológica; implica fomentar una madurez y una cultura de desarrollo entre los equipos técnicos. CEPSA se ha comprometido a apoyar a los equipos en este proceso, ofreciendo guía y recursos a aquellos que están en las etapas iniciales de adopción, mientras promueve y recomienda estas soluciones avanzadas para los equipos que ya han alcanzado un grado de madurez en su desarrollo.
Concepto de producto
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El concepto de "Platform Engineering" se ha consolidado como un pilar fundamental en la estrategia de desarrollo de CEPSA. Este enfoque proporciona a los equipos de desarrollo las capacidades técnicas necesarias para paquetizar y ofrecer sus soluciones de manera eficaz. Al adoptar esta metodología, CEPSA está redefiniendo la arquitectura general de su oferta, permitiendo que los proyectos no solo creen nuevos productos sino que también evolucionen los existentes de manera más ágil y coherente con las necesidades del mercado.
Enabling teams
Una de las iniciativas más impactantes ha sido la expansión del concepto de "Enabling Teams" más allá de las operaciones en terminales marítimas. Estos equipos tienen la tarea de proveer las capacidades y el soporte necesarios a nivel de plataforma, facilitando así que los equipos de desarrollo se concentren en la innovación y la creación de valor.
En base a las intervenciones de la jornada, Rocío López Valladolid, CIO de ING España y Portugal; Margarita Fernández de Prada, Directora de Transformación Digital Global de Iberdrola; e Íñigo Martínez Lasala, Director Corporativo de Tecnología y Sistemas de Prosegur; fueron los participantes del panel de debate que se encargaron de cerrar el programa de este Quest, que contó con la moderación de Belén Ibares Muñoz, Directora de Comunidad y Programas de CIONET.
Política "Cloud First" en Grandes Organizaciones
¿Qué palancas o qué consideraciones clave han funcionado para que la alta dirección comprenda y acepte la migración a la nube?
Íñigo Martínez: “En el caso de Prosegur, la adopción masiva que hicimos de la nube fue prácticamente por accidente. Los proyectos de Cloud iban a desarrollarse de forma más progresiva, se querían rehacer ciertas aplicaciones Core para subirlas a la nube y así mantener los costes contenidos. Sin embargo, a raíz de un escenario de ransomware en la compañía, la alta dirección se dio cuenta de la importancia de los mecanismos que facilitan la recuperación en estos escenarios y de la necesidad de poder disponibilizar infraestructura masiva en cuestión de minutos. El detonante de la migración a la nube fue la ciberseguridad. Viéndolo con retrospectiva, a lo mejor teníamos que haber hecho un análisis mucho más pausado. A día de hoy, la nube supone un coste muy importante en los gastos operativos. Desde la alta dirección hay que poner en orden las ideas para saber dónde invertir: en pagar mucha infraestructura o en mejorar mi aplicación y luego subirla. Hay que estar muy seguro de la decisión que se va a tomar y con planificación a cinco o diez años vista.”
Margarita Fernández de Prada: “Cuando todo esto se inició hace ya unos años nuestra alta dirección era un poco reticente debido al negocio al que nosotros nos dedicamos. Operamos infraestructuras críticas y proveemos a la sociedad de un servicio esencial como es la electricidad, tanto en la parte de generación como de distribución. Dejar una parte relevante de nuestra operación interna en manos de terceros era algo que de primeras no se veía. Sin embargo, nuestra propia actividad es la que luego nos ha dado ese impulso. Desde hace veinte años, hemos invertido más de 120 mil millones de euros en redes y en generación verde. Los proveedores de nube también son empresas que están muy concienciadas y comprometidas con ser net cero en diferentes horizontes temporales. Somos la segunda utility a nivel mundial, con una implantación global y que manejamos todas las tecnologías renovables. Esto implica que los hyperscalers nos necesitan. Por ello, hemos llegado a un entendimiento con ellos de firma de acuerdos estratégicos de tecnología y suministro de energía verde. Esto nos dio un gran impulso.”
Rocío López: “Desde el área de tecnología tenemos la responsabilidad de explicar el para qué, cuáles son los beneficios que va a conseguir el negocio en este viaje a la nube. Cuando eres capaz de explicar esos beneficios y a la vez se ven las limitaciones que tenemos por no invertir en este viaje, se empieza a visualizar lo que se puede conseguir. Tenemos que aprender a hablar en el lenguaje de negocio y explicar que podemos ganar autonomía, flexibilidad, escalabilidad, que no vamos a tener que mantener nuestros data centers, que no vamos a tener limitaciones. No vamos a poder crecer como vamos a crecer en una nube. La compañía tiene que estar preparada para recibir este mensaje y para poner en valor la tecnología, no como un centro de coste, sino como un habilitador e impulsor de negocio. En nuestro caso el CIO forma parte del Comité de Dirección de la compañía. Desde la propia estrategia se están teniendo en cuenta todos estos factores. Es esencial que la compañía tenga la voluntad de pensar estratégicamente cómo la tecnología me va a ayudar a impulsar mi negocio, a anticiparme y a estar preparado en este entorno tan cambiante. Estas son las dos claves: nosotros explicar el para qué y que la empresa esté preparada para escucharlo.”
Aprendizajes y Claves para el Éxito en la Adopción de la Nube
Aprendizajes de Cloud Quest
Rocío: “Uno de los grandes aprendizajes es que tenemos que darnos cuenta de que one shoot, doesn’t fit all. Tenemos tres superescalares magníficos, pero cada uno de nosotros tenemos nuestras propias necesidades. Cada punto de partida es muy diferente.”
Íñigo: “Hemos podido constatar que los problemas que tenemos muchos de nosotros, no son solamente nuestros, sino que son problemas que se reproducen en otras organizaciones que tienen casuísticas completamente diferentes a la nuestra. Este tipo de mensajes valen para validar tus propias opiniones.”
La estrategia de adopción de la nube varía de unas compañías a otras, de unos sectores a otros: híbrida, single cloud o multi cloud, con las ventajas frente a la dependencia de un sólo proveedor (resiliencia, flexibilidad, mitigación de riesgos, capacidad de optimizar el rendimiento y aprovechar las fortalezas de múltiples proveedores de servicios en la nube…)
En vuestro caso ¿qué estrategia habéis adoptado y por qué? En el caso de estrategia multicloud ¿cuáles han sido las lecciones aprendidas al intentar adoptarla y cómo impacta esta estrategia en las decisiones futuras?
Íñigo: “En los últimos cuatro años hemos cometido errores y hemos aprendido muchísimo. Hay organizaciones más centralizadas, otras más distribuidas. En nuestro caso, este aspecto ha supuesto una desventaja porque tenemos una organización en la cual el desarrollo de aplicaciones está muy pegado al negocio. Es por ello, que el CIO no tenía el control para poner a remar a todos hacia el mismo lado. La organización puso el enfoque principalmente en la parte de infraestructura debido al ciber incidente sufrido y la parte de aplicaciones se dejó un poco de lago. Esto nos hizo darnos cuenta de que tenemos que ir todos de la mano. IT es todo, empezando por el negocio, bajando al desarrollo, bajando a la infraestructura y, por supuesto, con todo el área de ciberseguridad. Esta ha sido la mayor lección aprendida.”
Margarita: “Nosotros somos multi cloud en el sentido en que tenemos dos hyperscalers, Azure y AWS. Hay una diferencia entre ser bi cloud y multi cloud. De partida somos bi cloud, pero estamos trabajando e implantando soluciones para ser multi cloud de verdad. No queremos tener equipos estancos ni gente muy especializada. Eso no genera sinergias y supone riesgos e ineficiencias. Estamos focalizados en tener implantada una capa de infrastructure as a service para tener una metodología común, transversal a las dos nubes, que nos permita que las mejores prácticas y la automatización sean comunes. Uno de los aprendizajes de este proceso es que tener dos proveedores de cloud trae consigo ventajas a la hora de poder negociar, al mismo tiempo que una complejidad para operarlas y desplegarlas al mismo tiempo. Otra lección aprendida es desechar completamente viejas prácticas que teníamos en el data center. Hemos cometido errores a la hora de no irnos a soluciones nativas desde un primer momento en temas como backup, diseño de networking, monitorización de seguridad…”
En lo que a migración de aplicaciones a la nube respecta, ¿qué lecciones habéis aprendido?
Íñigo: “Cuanto más grande es la organización, cuanto más crecimiento inorgánico has tenido y menos control dentro del IT, peor. Te vas a encontrar numerosos sistemas legados que no han sido documentados adecuadamente. La importancia de un equipo de arquitectura es clave, no solamente para la construcción de aplicaciones en la nube, sino para la migración de lo que ya tienes on premise. Ese punto de control es importantísimo. Las integraciones son otro aspecto fundamental. Una lección aprendida es la necesidad de invertir en documentación
Rocío: “Nosotros teníamos una arquitectura mucho más monolítica que no estaba preparada para operar en este tipo de entornos ya que en la anterior etapa se proponían arquitecturas muy robustas que no le daban importancia a aspectos ahora fundamentales como lo es la gestión de la red. Cuando empiezas a mover ese tipo de componentes a la nube tienes que aprender a encontrar la mejor manera de abordar esa migración. La latencia, que se ha mencionado mucho durante esta jornada, es algo que hace las migraciones mucho más complicadas. Son aspectos que de haberlos conocido antes, permiten plantearse la migración de otra manera.”
¿Cómo puede ayudar la nube a las empresas a ser más óptima en la estructura de costes y mejorar la eficiencia operativa?
Rocío: “No se hace el viaje a la nube para ahorrar dinero directamente, pero sí indirectamente. Es muy importante elegir bien dónde tienes cada componente y para qué. Tienes que asegurarte de que con el placement strategy los beneficios que vas a obtener son los máximos posibles y de que indirectamente van a revertir en el negocio.Una de las grandes ventajas que nos da la nube pública es la escalabilidad flexible. No necesito estar dimensionada para los picos anuales. Utilizo la infraestructura normal que necesito para cubrir mi demanda general y, además, crezco a medida que lo necesito. Ahí tengo dos beneficios: no pago todo el año por lo que necesito tres días puntuales y sirvo a mis clientes como ellos lo necesitan.”
Íñigo: “Una de las cosas positivas de la nube es la directización de costes, que es inmediata. Esto desencadena una serie de procesos en los cuales se optimiza al máximo. La inversión en equipos de FinOps es una de las más productivas dentro de la parte de Cloud. Estos equipos tienen una labor muy importante: ayudar a los equipos de desarrollo a optimizar las aplicaciones que no son críticas, pero que conjuntamente pueden suponer un gran gasto.”
Talento femenino en Cloud
¿Cómo se está abordando la falta de talento femenino en vuestras organizaciones?
Rocío: “El mercado tecnológico está muy desbalanceado. En ING apostamos por la diversidad, la inclusión y nos aseguramos de que nuestras ofertas de trabajo no contengan sesgos de género para llegar a todo el mundo por igual. Trabajamos con una herramienta llamada Global Job Architecture, con la que analizamos cuáles son las competencias necesarias para cada persona en un puesto, asegurándonos de valorar cada puesto por igual y de ofrecer movilidad incluso entre países para tener mucha más diversidad. Personalmente creo que el esfuerzo tiene que llegar antes. Desde muy pequeñas, las chicas están decidiendo que una carrera tecnológica no es para ellas. Tenemos la responsabilidad de ser referentes y de explicar. Hay que romper estereotipos. Tenemos un rol fundamental en esta sociedad tecnológica. En este sentido, tenemos una comunidad en ING llamada Women In Tech, en la que tratamos de ser referentes y de impulsar para cambiar la tendencia actual.
Margarita: “La meritocracia está claro que tiene que prevalecer, la cuestión es por qué hay tan pocas mujeres en los procesos de selección. Desde Iberdrola estamos muy centrados desde hace más de 7 años en lo que llamamos el Plan Jóven. Vamos a centros educativos e intentamos ponernos como referentes para desmitificar la profesión de Ingeniería porque existe una imagen muy distorsionada de lo que supone el día a día. Es esencial contar esto en las primeras etapas en las que las niñas tienen que decidir y darles la seguridad para que lo puedan hacer. Hacemos más de 60 eventos de talentos al año y participamos en numerosas iniciativas.”
Íñigo: “Es un tema social. Desde las primeras etapas de la niñez estamos condicionando a las mujeres. Es una situación que va a tardar muchos años en regularizarse aunque hayamos avanzado mucho en este ámbito. Tratándose de un tema intrínsecamente social, no podemos eludir parte de nuestra responsabilidad. En Prosegur tenemos un proyecto llamado Empowered Women, que trata de luchar contra aquellas barreras que a veces nosotros mismos nos imponemos, por ejemplo, a nivel de promociones. Como gestores, podemos ayudar a aquellas colaboradoras dentro de nuestros equipos a que den el paso.”
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