Join us
Login

Metryki w IT służą do zdobywania wiedzy, a nie tworzenia zbędnych raportów

Published by Tomasz Bitner
September 25, 2020 @ 12:48 PM

„Wielkie organizacje wymyślają setki metryk tylko po to, by generować dziesiątki nikomu niepotrzebnych raportów. Lepiej skupić się na metrykach, które przynoszą poprawę” – mogli usłyszeć członkowie społeczności CIONET w trakcie spotkania Community Event, którego tematem były najważniejsze metryki w działach IT. Takie twierdzenia miały tym większą siłę, że pochodziły od fascynującego gościa. Pierwszym prelegentem tego spotkania był Jim Ditmore, CIO o niezwykłym doświadczeniu, który kierował działami technologii w Danske Bank, Barclays czy Wachovia.

Jim zaczął od tego, że każdy CIO powinien zwracać uwagę na metryki od pierwszego dnia na swoim stanowisku. „Wejście w rolę CIO nigdy nie jest łatwe. Przede wszystkim nie można spocząć na laurach, ale od razu próbować zrozumieć, jak klienci postrzegają usługi świadczone przez twój dział oraz jak pracownicy oceniają zastosowane technologie.”

Ostry start w nowym miejscu

W typowej sytuacji nowy CIO przychodzi do firmy, która ma już wypracowaną strategię biznesową. „W ciągu pierwszych tygodni musisz stwierdzić, co oznacza ona dla strategii IT, ale także dla twojej wizji, a następnie przekazać tę wizję, na początku nawet w sposób dość ogólny, swoim pracownikom i interesariuszom. W pierwszych miesiącach powinieneś wypracować sposoby komunikacji zarówno ze swoim zespołem, z prezesem i zarządem oraz – co bardzo ważne – z klientami. Jeśli uda ci się to wszystko zrobić, to znaczy, że zbudowałeś solidny fundament.”

Jim zwrócił także uwagę na duże znaczenie działań czysto operacyjnych, jaki powinien podjąć nowy CIO. „Równolegle, w tym pierwszym okresie powinieneś znaleźć czas, by przyjrzeć się najważniejszym projektom, jakie prowadzi twój zespół. Musisz zrozumieć, jakie są ich założenia i cele, żeby móc tymi projektami efektywnie pokierować, bo jeśli cokolwiek pójdzie nie tak, obciąży to już twój rachunek.”

Według Jima sytuacja świeżo upieczonego szefa jest trudna również dlatego, że nie mając jeszcze pełnej wiedzy o strategii i projektach, musi szybko zidentyfikować możliwe zagrożenia i starać się im zapobiec. „Mogę ująć to w ten sposób: przyjrzyj się, gdzie są jadowite węże, które od razu mogą cię zabić.”

W wymiarze technologicznym Jim zaleca skupienie się w pierwszym okresie na trzech kwestiach:

  1. Dostępność. „Jeśli nie zapewnisz klientom odpowiedniej dostępności i jakości usług, to szybko zemści się to na tobie. Pogorszą się zdolności konkurencyjne firmy i zostanie to uznane za efekt twoich zaniechań.”
  2. Zdolności do odtworzenia (revoreability). „Musisz zapewnić zdolność do odtworzenia działania po poważnym incydencie. Dlatego powinieneś szybko sprawdzić, czy IT jest na to przygotowane.”
  3. Bezpieczeństwo. „Sprawdź, czy jesteś w stanie zapobiec potencjalnym nadużyciom i włamaniom” - krótko stwierdził Jim, odsyłając po szczegóły do swojego bloga „Recipes for IT”.

Metryki mają zapewnić efektywną pracę IT

Zasadnicze znaczenie dla szefa IT ma zrozumienie metryk, jakimi posługuje się cała firma. Nie wystarczy je poznać, należy poznać szerszy kontekst: do czego ma prowadzić ich spełnienie, jaki przyniesie to efekt biznesowy. Do nich należy dopasować metryki dotyczące IT. Jim dzieli metryki na trzy grupy:

  1. „Metryki powinny dać twojemu zespołowi wiedzę, co się dzieje, jak rozwiązać problemy i osiągnąć poprawę. Ten rodzaj metryk to metryki operacyjne albo pierwszorzędne.:
  2. „Metryki z tej grupy służą sprawdzeniu, czy zadania zostały wykonane poprawnie albo czy jakiś system pracuje zgodnie z oczekiwaniami. Dostarczają one wiedzy o jakości i efektywności najważniejszych działań. Traktuj je jako narzędzie kontrolne.”
  3. Wydajnościowe (performance). „Określam je jako metryki trzeciorzędne, dają wgląd w wydajność określonych funkcji lub procesów.”

Właściwe wykorzystanie miar z tych grup powinno zapewnić efektywność IT. Oczywiście, przedsiębiorstwa tworzą całe zestawy dodatkowych metryk, ale zdaniem Jima służą one tylko generowaniu kolejnych, nikomu niepotrzebnych raportów. „Te dodatkowe miary powstają, bo ktoś chce dostarczyć najważniejszym menedżerom to, co ci chcieliby usłyszeć. Takie metryki nie mają jednak żadnego zastosowania wykonawczego.”

Zbuduj metryki skoncentrowane na kliencie

Jim zachęca do przemyślanego doboru miar, tak aby ich zestaw spełniał zarówno potrzeby związane z raportowaniem wewnętrznym, jak i jakością obsługi klienta. „Metryki powinny dać ci możliwość odpowiedniego raportowania bez sięgania po kreatywne sztuczki. Powinno z nich wynikać, jaki jest stan prac nad najważniejszymi projektami i w jaki sposób przekłada się to na strategiczne działania firmy.”

Oczywiście, CIO potrzebuje dodatkowych metryk, które umożliwią sprawne zarządzanie działem IT. Choć mają one charakter czysto operacyjny, powinny one w większym stopniu koncentrować się na satysfakcji klienta, niż na aspektach technicznych świadczonych usług. „Skup się na potrzebach klienta bardziej niż wynika to z SLA, które – tak przy okazji – jest tylko technicznym wskaźnikiem czasu pracy serwera, do czego tak naprawdę nikt nie przywiązuje większej uwagi. Ostatecznie liczy się to, w jaki sposób dotyka to klienta, czego doświadcza, korzystając z twojej usługi. Dlatego powinieneś opisać swoje działania operacyjne w kategoriach biznesowych, tak żeby ludzie odpowiedzialni za biznes mogli na to spojrzeć i stwierdzić: no tak, to odpowiada oczekiwaniom klienta.”

Porównuj się z innymi

Duża część zadań działu IT związana jest z czymś, co Jim określa jako rutynowa dostawa usług. To na przykład przygotowanie komputera dla pracownika, czy instalacja software’u. Te zadania działu IT w ostatnich miesiącach nabrały szczególnego znaczenia. „W czasach COVID-u i pracy zdalnej nowoczesne środowisko informatyczne w bezpośredni sposób przekłada się na działania i produktywność przedsiębiorstw. Tu powinny przyjść z pomocą proste metryki: w jakim czasie dostarczamy sprzęt do pracownika, jaki jest stopień satysfakcji z usług IT i jak pracownicy oceniają komfort pracy w środowisku informatycznym. Takie miary tworzą dowód dla biznesu, jaką wartość wnosi IT i w jakim tempie usprawnia swoje działania.”

Dobrym sposobem może być też zastosowanie benchmarków, czyli porównanie z podobnymi, także konkurencyjnymi organizacjami. Daje to bardzo wyraźny obraz z ostro zarysowanymi miarami. „Jeśli chcesz zademonstrować biznesowi rzeczywistą wartość swojego działu, musisz zebrać istotne parametry techniczne, za przykład czas potrzeby na przygotowanie stacji roboczej czy serwera i znaleźć dla nich punkt odniesienia, żeby pokazać, jak wypadasz w porównaniu z podobnymi organizacjami.”

Ale jak reagować, jeśli nasz dział nie wypada w takim porównaniu świetnie? „Wtedy takie porównanie dostarcza ci diagnozy. Możesz powiedzieć: hej, musimy poprawić się w obszarach, gdzie wyraźnie odstajemy. Jeśli wyciągniesz z takiego porównania odpowiednie wnioski: powinniśmy obniżyć koszty oprogramowania albo powinniśmy podnieść produktywność, to znowu pokażesz wartość swoim partnerom biznesowym.”

Popraw komunikację z biznesem

Jim uważa, że trudności w komunikacji między IT a biznesem są w większym stopniu efektem nieporozumień językowych i stosowania odmiennych pojęć, niż różnic w sposobie myślenia o zadaniach i celach. „Ludzie z IT mówiąc o dostarczanych przez siebie wartościach opowiadają raczej o osiągnięciach technicznych, a nie biznesowych. Żeby lepiej się komunikować, musimy nauczyć się oceniać, jaka jest komercyjna wartość rozwiązań, które dostarczamy: czy w efekcie ich stosowania firma zwiększyła przychody, czy udało się zredukować koszty, czy wzrosła efektywność działu sprzedaży.”

Jim na koniec odniósł się do prowadzonego przez nas programu TRIBES, w ramach którego których eksperci IT z różnych firm wymieniają się doświadczeniami i wspólnie znajdują rozwiązania swoich problemów. Jim podkreślił, że takie rozmowy pozwalają szybko poznać nowe technologie i zrozumieć ich realną wartość biznesową. Nie miał też wątpliwości, jakie pytanie sam postawiłby od razu w takim gronie. „Na pewno spytałbym, jakie technologie, metody czy narzędzia pozwoliły ci osiągnąć największy sukces w ostatnich 6-12 miesiącach, co przyniosło rzeczywistą różnicę dla twojego działu i całej organizacji.”

Posted in:CIONET Poland

You May Also Like

These Stories on CIONET Poland

Subscribe by Email

No Comments Yet

Let us know what you think