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A nova cultura organizacional frente à transformação digital

Published by Stela Lachtermacher
October 11, 2019 @ 5:01 PM

Um maior envolvimento das pessoas durante o processo de amadurecimento das empresas rumo à inovação exige mudança de mindset

Essa pode parecer uma frase clichê, mas são justamente as pessoas o motor da transformação digital e não necessariamente a adoção de novas tecnologias. O tema foi abordado durante o painel da CIONET realizado nesta quinta-feira, 10, no Auditório da FIA, em São Paulo sobre “A nova cultura organizacional frente à transformação digital”.

A primeira etapa da inovação é a automação de processos: RPA (Robotic Process Automation), aponta Carlos Eduardo Carvalho, sócio fundador da Bridge Consulting. É o desenvolvimento de robôs que substituem pessoas em processos repetitivos como a atualização e inserção de dados. O que antes era feito por dois funcionários, hoje é feito por um robô em duas horas.

O segundo, segundo passo são sistemas analíticos e “data science”, ou seja, os dados devem ser transparentes e não escondidos em “silos” que poucos têm acesso. E a terceira etapa é ampliar o âmbito da transformação digital e inovação por toda a empresa. “Não basta ter um laboratório e espaços agradáveis se todo o esforço não der resultado financeiro; é como ter uma garagem de inovação com o carro parado”, diz Carvalho.

Cristiano Hyppolito, CIO/CTO da Dafiti, gigante de comércio eletrônico que trabalha com mais de 6 mil marcas e tem 2 milhões de visitantes por dia, vê o papel do CIO na nova cultura organizacional como aquele que ajuda as pessoas nessa jornada. O modelo mental muitas vezes é limitante e eles devem ser ajudados a migrar para o modelo exponencial. “Nosso papel é ajudar nessa transição entre os dois mundos”, afirma. Para dar esse passo é essencial que a área de recursos humanos e a tecnologia andem em conjunto. Fábio Sant’Anna, diretor de Gente & Gestão da Dotz, citou um provérbio africano para exemplificar esse processo: “Se quer ir rápido vá sozinho, se quer ir longe vá em grupo”. 

Também para Wilson Leal, diretor de tecnologia da Tokio Marine, a parceria estreita entre RH e TI é fundamental para que a inovação chegue rápido aos 30 mil corretores e 83 mil usuários da empresa no país. A companhia promove eventos internos para disseminar a cultura de inovação com o envolvimento de todas as áreas, dando subsídios para que as ideias dos próprios funcionários sejam possíveis, com ou sem tecnologia.

A inovação na Tokio Marine começou com o desenvolvimento de lideranças, destaca Juliana Zan, superintendente de RH. A área faz um mapeamento de clima e cultura da organização escutando as pessoas por meio de pesquisas que resultam em programas como a Universidade Corporativa Tokio Saber que tem nove escolas, uma delas de inovação. “É importante partir da alta administração e ir alcançando outras camadas que vão se contagiando pela cultura da inovação”, diz Juliana. Um exemplo concreto foi a implantação de um chatbot, chamado de Marina, que responde dúvidas de RH. Sete outras áreas da Tokio pegaram carona nesse projeto que não desempregou ninguém pois as pessoas foram alocadas em outras funções. “Quebrou a barreira da desconfiança e permitiu a disseminação da inovação”, afirma Juliana.

Para ela, várias iniciativas somadas aceleram a jornada de inovação, uma delas é o apoio da alta administração pelo efeito “botton up”. Outra iniciativa é trabalhar o mindset dos colaboradores com endomarketing e comunicação para que todos estejam na mesma página. “O exemplo da adoção das mudanças na alta administração estimula as outras áreas”, afirma.

Partir de problemas reais e ir escalando a inovação em projetos maiores é outra estratégia de sucesso. Carvalho, da Bridge, conta que um de seus clientes de varejo tinha dificuldade em comprar panelas: ou faltava ou sobravam produtos nas prateleiras. A área de TI desenvolveu um algoritmo que tirou a responsabilidade de uma pessoa em pensar esses volumes reduzindo o problema. “Isso permitiu que a direção da empresa percebesse o valor do projeto, partindo de um problema real do coordenador de supply chain”, afirma.

Sant’Anna, da Dotz, destaca que é necessário reduzir incertezas com a capacitação e qualificação das pessoas. Outro recurso importante é a comunicação transparente, sem ruídos, e ter um plano definido sobre onde vai chegar. “Por isso é tão importante a transparência para que as pessoas se engajem nessa jornada”.

Para acompanhar o amadurecimento das equipes, a Dafiti trabalha com ferramentas de NPS (Net Promoter Score) medindo o grau de satisfação dos funcionários por meio de pesquisas quase diárias e montando semanalmente índices e indicadores de performance que são consolidados a cada três meses. As ferramentas de medição de performance do clima organizacional podem ajudar a prever comportamentos e dar subsídios às iniciativas. “Como a Dafiti tem muitos dados sobre perfil de compra dos clientes, todas as suas decisões são baseadas nessas informações e não em sentimentos, o que reduz muito a possibilidade de erro”, diz Hyppolito.

As estratégias de inovação são baseadas em escolhas, e não existe bola de cristal. “Para inovar é preciso enfrentar riscos que como em um novo empreendimento pode dar certo ou não. Não se pode paralisar a inovação por medo de errar”, afirma Sant’Anna, da Dotz

Para Juliana, da Tokio, é possível errar, desde que esse processo seja rápido. Erros na área crítica da operação não são aceitáveis. “O básico do dia a dia da infraestrutura tem que funcionar para que se possa inovar em outros projetos”, diz Leal, da Tokio.

Para todos os painelistas, a alta administração ou o board das empresas devem ser os patrocinadores principais da inovação e perceber resultados para que as iniciativas perdurem. “Não adianta se juntar a uma fintech e querer ver resultado em um mês”, diz Carvalho, da Bridge. Por isso é necessário partir de problemas concretos do negócio e ir escalando para outras áreas. As plataformas de “people analytics” podem subsidiar a jornada de transformação e engajar as pessoas nos projetos aliado à promoção de talentos. “É importante ouvir não só os funcionários internos, mas aqueles que saíram da empresa para que o quadro sobre o clima organizacional esteja completo”, acrescenta.

Posted in:CIONET Brazil

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