El reto no solo consiste en encontrar el talento adecuado, sino también en retenerlo y motivarlo, garantizando su desarrollo continuo y creando una cultura que impregne toda la empresa. Este artículo resume los debates de la última reunión del Programa Quest, celebrada el 23 de abril de 2025 en Madrid, donde más de 70 líderes digitales exploraron gran parte del espectro de la gestión del talento, desde la atracción de los mejores talentos de TI, pasando por su crecimiento, hasta cómo crear un entorno en el que las personas puedan prosperar, ya sea en entornos presenciales, híbridos o remotos.
Con Carlos Juarros | CISO | Fundae y Alfredo Zurdo | Head of Digital Change | Entelgy
IA: transformación y desafíos
La sesión arranca con un mensaje nítido: la IA está transformando de raíz los modelos de negocio y las operaciones. No es solo una mejora incremental, es un cambio de forma de trabajar que atraviesa procesos, servicios y organización.
A esa promesa le acompaña su reverso. Existen riesgos inherentes: sin un control adecuado, pueden aparecer problemas legales y de seguridad capaces de comprometer a la empresa. La advertencia es clara: aprovechar la tecnología exige vigilar sus implicaciones desde el principio.
De ahí el tercer punto clave: buscar el equilibrio. Es fundamental alinear el avance tecnológico con la responsabilidad empresarial. Innovar sí, pero con criterio: decisiones informadas, prudencia operativa y foco en el impacto que cada paso tendrá en el negocio y en su entorno.
Riesgos legales y normativos
El primer escollo tiene nombre y apellidos: RGPD. Cuando la IA trata datos personales sin garantías suficientes, la organización incurre en incumplimiento y se expone a consecuencias legales y reputacionales. No es un detalle técnico, es una línea roja.
A ello se suma el marco europeo del AI Act, que exige transparencia y trazabilidad. Significa poder explicar qué hace el sistema, con qué información opera y dejar rastro de sus decisiones.
El tercer ángulo es interno: faltan políticas claras. En muchas empresas no hay directrices concretas que marquen cómo se diseña, despliega y usa la IA. Sin ese marco, los riesgos se multiplican. La prioridad pasa por proteger la privacidad, documentar procesos y definir reglas comprensibles para toda la organización.
Riesgos de ciberseguridad y privacidad
La adopción de IA trae consigo un frente crítico: ciberseguridad y privacidad. No es un debate teórico. Los riesgos ya están aquí y tocan el corazón del negocio: el dato.
Casos reales de uso irresponsable
Los ejemplos de mala práctica ya están encima de la mesa y comparten un patrón: falta de reglas, exceso de confianza y atajos peligrosos.
La clave: cultura y capacitación en IA
La adopción de la IA solo funciona cuando se apoya en cultura y capacitación. No basta con desplegar herramientas: hay que preparar a las personas para usarlas con criterio y entender sus límites.
Formación efectiva: ¿por qué apostar por la gamificación?
Para que la capacitación en IA funcione, hay que cambiar la forma de aprender. La formación convencional se queda corta: sesiones largas y teóricas no logran que los equipos interioricen prácticas seguras ni adopten nuevos hábitos.
La alternativa pasa por impulsar la implicación real. Simulaciones y retos acercan los escenarios del día a día, obligan a tomar decisiones y mejoran la retención de lo aprendido. Cuanto más práctica y contextual sea la experiencia, más rápido se consolida.
Además, el microlearning permite una formación continua, ágil y efectiva: contenidos breves, recurrentes y accesibles desde cualquier dispositivo, que encajan en la agenda y mantienen viva la actualización. Gamificar no es un adorno; es una manera de convertir la formación en resultados medibles.
Buenas prácticas: formación gamificada en IA
Modelos innovadores ya están en marcha: empresas que apuestan por formación gamificada para un uso ético de la IA. La fórmula que mejor funciona es una combinación efectiva de microlearning con narrativas de futuro y simulaciones, que conectan con el día a día y facilitan la práctica.
Los resultados tangibles se notan pronto: más alfabetización digital en la plantilla y mejor cumplimiento normativo. Además, se impulsa una adaptación cultural: los equipos evolucionan hacia usuarios críticos y responsables, capaces de cuestionar, decidir y utilizar la tecnología con criterio.
El futuro exige acción hoy
El mensaje es de urgencia: la IA es una herramienta poderosa y, si se gestiona mal, se convierte en un riesgo. No basta con elegir la plataforma adecuada o cerrar acuerdos con proveedores; hay que ir más allá de lo técnico y construir una cultura empresarial adaptada, donde todos —desde la dirección hasta los equipos de primera línea— sepan cómo usarla, cuándo no usarla y qué hacer ante dudas.
La clave del éxito pasa por formar y sensibilizar con herramientas modernas. Programas prácticos, medibles y continuos —microlearning, simulaciones, retos— que bajen la teoría al trabajo real y creen hábitos seguros. Con gobernanza clara y capacitación sostenida, la IA suma valor; sin ello, multiplica la exposición. El futuro no espera: toca organizarse hoy.
¿Qué aporta IAbility a tu organización?
IAbility se presenta como un enfoque práctico para alfabetizar en IA con impacto medible. Su storytelling innovador engancha desde el primer minuto: incluye una serie tipo Netflix creada íntegramente con IA, pensada para explicar conceptos y dilemas reales de forma cercana.
La metodología sigue un modelo de “lluvia fina”: sesiones breves de menos de 10 minutos a la semana, fáciles de encajar en la agenda y diseñadas para mantener la constancia. Los resultados avalan el formato: más de 140.000 usuarios en más de 40 países y una adherencia superior al 84%.
Además, incorpora cumplimiento garantizado con AUDENS en relación con el EU AI Act 2024/1689, Cap. I, Art. 4 (obligación de alfabetización), alineando formación y requisitos regulatorios. En suma, contenidos atractivos, práctica continua y respaldo normativo para elevar el nivel de toda la organización.
Con Víctor Sánchez Miranda | Head of IT Strategy at Engineering Spain | BBVA
Entorno competitivo y disruptivo
La inteligencia artificial se mueve hoy en un entorno competitivo y cambiante. La oferta se ha disparado y conviven soluciones de todo tipo: desde asistentes conversacionales y copilotos (ChatGPT, Copilot, Perplexity) hasta modelos abiertos y corporativos (Hugging Face, Mistral, Meta AI, Aleph Alpha), pasando por suites creativas y de productividad (Jasper, Claude, Gemini) y nuevos actores como DeepSeek o herramientas de nicho. La sensación de “burbuja de oferta” es real: hay muchos productos intentando resolver problemas parecidos y peleando por la misma atención y presupuesto.
En paralelo, las capacidades de innovación no están repartidas de forma homogénea. El mapa de patentes anuales basadas en IA muestra fuertes diferencias geográficas y concentra la actividad en unos pocos polos, según Our World in Data y el Center for Security and Emerging Technology (2024). La lectura es clara: quien acumula propiedad intelectual en IA consolida ventaja competitiva y condiciona estándares, cadenas de suministro y talento.
A esa asimetría innovadora se suma otra de carácter político-regulatorio. Estados Unidos mantiene una lógica de libre mercado, con una apuesta decidida por sus grandes tecnológicas y un giro al proteccionismo. La Unión Europea avanza con un marco regulatorio centrado en la protección de derechos y valores éticos, con el respeto a la democracia como principio rector. China, por su parte, opera con una postura autoritaria, control absoluto de los datos y baja transparencia en su tratamiento (fuente: BBVA Research, 2025).
Escasez del talento
La escasez de talento es una realidad que se mide en demografía, en vocaciones tecnológicas y en formación continua. En España, la población activa de 50-64 años no deja de crecer: pasa de 5.371 a 7.482 entre 2012 y 2022 y ya supone el 32% del total de personas activas (frente al 23% de 2012). Integración generacional significa, por tanto, aprovechar este capital sénior y actualizar sus competencias para que no se quede al margen de la nueva economía de la IA. (Fuente: INE, EPA 2024).
La oferta laboral tecnológica también empuja. El peso de las matrículas universitarias en carreras STEM ha ido al alza: de alrededor del 45% en los noventa a algo más del 50% desde 2011, consolidándose por encima de la mitad en 2021-actualidad. Es un signo de que la demanda de perfiles técnicos se percibe y se atiende, aunque no compensa por sí sola el desequilibrio entre vacantes y talento disponible. (Fuente: INE y Ministerio de Educación y Formación Profesional, 2024).
La tercera pieza es la capacidad formativa de quienes ya están en el mercado laboral. Entre la población de 50-64 años, sólo un 14,0% declara no haberse formado en IA entre 2020 y 2024. El resto sí ha dado pasos: 33,8% ha realizado entre 1 y 2 cursos, 27,6% entre 3 y 5, y 24,7% más de 5. El mensaje es claro: hay voluntad de aprendizaje y base para el reskilling y upskilling a gran escala, clave para la productividad y la empleabilidad. (Fuente: Randstad Research, Informe Senior 2024).
Desgaste EVP
Posicionamiento generacional ante la IA
La adopción de la inteligencia artificial no afecta por igual a todos los perfiles. Conviven dos bloques de capacidades que, bien combinados, pueden acelerar el cambio; mal gestionados, generan fricción y riesgos.
Perfiles con fuertes habilidades técnicas.
Perfiles con altas habilidades digitales.
La clave: transformar la aparente tensión generacional en complementariedad.
De la vida laboral lineal a la segunda carrera
El antiguo paradigma dibujaba una trayectoria previsible: Educación → Trabajo → Jubilación. Un camino casi recto en el que el aprendizaje se concentraba al inicio y la actividad profesional ocupaba un gran bloque hasta el retiro.
El nuevo paradigma rompe esa linealidad y convierte la vida laboral en un ciclo continuo de tres movimientos: Contratado → Aprender → Reinventarse. La curva ya no es plana: aparecen picos y valles, etapas de actualización, cambios de rol y relanzamientos profesionales a lo largo del tiempo. La idea de una única carrera cede paso a múltiples transiciones, donde formarse y reorientarse es parte natural del recorrido.
Evolución de intereses y prioridades por grupo poblacional
Ciclo de vida del empleado: momentos de la verdad
Reinventando su propuesta de valor para el empleado
El proceso arranca con encuestas mensuales (marzo 2023–enero 2025): más de 2.500 envíos, 60% de participación media y más de 10.000 respuestas.
El material se clasifica en categorías de ambiente laboral y se somete a análisis de sentimiento (+/–). Sobre esa base opera la IA con GPT automatizado, que acelera la lectura y estandariza criterios. Tras varias rondas de iteración y depuración, el sistema alcanza >85% de coincidencia en la clasificación por categorías y >99% en el análisis de sentimiento.
Los resultados y ventajas son tangibles: más zoom y atomización (se pasa de 26 a 40 categorías), definiciones más precisas, y un ahorro de tiempo radical (de 40 horas a 1 minuto). Además, es una solución reutilizable en distintos contextos. El siguiente paso es convertir los hallazgos en acción: un mapa de calor de iniciativas construido con la matriz REP (Radical Employee Perspective), que prioriza dónde intervenir y permite cerrar el ciclo de mejora con decisiones concretas y trazables.
Mapa de calor por categorías: ¿qué hacen bien y qué se puede mejorar?
BBVA cruza percepción (negativa ↔ positiva) con NPS (bajo ↔ alto) para priorizar acciones. El resultado es una lectura clara en cuatro cuadrantes:
En síntesis: mantener lo que funciona, elevar lo bien valorado pero infrapuntuado, ahondar en las críticas y corregir los focos de insatisfacción. Esta lectura convierte la voz del empleado en un plan de acción con prioridades nítidas.
Identificación de planes accionables
Lo que piden las personas es nítido y razonable: una oferta atractiva, un interés genuino por ellas —como profesionales y como personas— y oportunidades reales de crecimiento y desarrollo. No basta con competir en salario o beneficios: la propuesta debe tener sentido, reconocer el esfuerzo y abrir trayectorias.
¿Cómo se traduce esto en gestión? Primero, reforzando el sentimiento y el orgullo de pertenencia: cultura clara, propósito compartido y comunicación que conecte con la experiencia diaria. Segundo, aplicando políticas de valoración adecuadas —feedback frecuente, reconocimiento visible, criterios transparentes— que alineen expectativas y desempeño. Y tercero, sacando el máximo partido al potencial de cada persona, con itinerarios formativos, movilidad interna y proyectos que estiren habilidades.
En suma, oferta atractiva + reconocimiento justo + desarrollo. Tres palancas simples de entender y accionables que, combinadas, elevan el compromiso y convierten la relación con el talento en una ventaja competitiva.
Matriz del Radical Employee Perspective (REP) como hoja de ruta
Atomización de planes accionables: identificación equipos catalizadores
BBVA pasa de los grandes titulares a micro-acciones medibles. Parte de un mapa que cruza NPS (de bajo a alto) con percepción (de negativa a positiva) para decidir qué hacer y en qué orden:
Para ejecutar, se crean equipos catalizadores —los TALENT MOVERS— que traducen cada hallazgo en acciones concretas sobre cinco frentes:
Con Javier García Vizcaino | Director de Aplicaciones y Data | Acciona y Adolfo Pellicer | Country Manager Spain & Portugal | Workday
Sobre Acciona
ACCIONA se presenta como un líder global en el desarrollo y gestión de infraestructuras, agua, servicios y energías renovables, con la sostenibilidad como guía estratégica. Con presencia en más de 40 países y alrededor de 66.000 empleados, su actividad pivota sobre cuatro ejes: Energía (ACCIONA Energía, uno de los mayores propietarios y operadores de activos renovables del mundo), Infraestructuras (diseño, construcción y operación de proyectos de alto valor en agua, transporte e infra social), fabricación de aerogeneradores (Nordex) y otros negocios como inmobiliario, servicios financieros y movilidad eléctrica urbana.
Es una compañía familiar con más de 100 años de historia, orientada al largo plazo, que ha evolucionado de constructora a proveedor de soluciones sostenibles. Cotiza en la Bolsa española y forma parte del IBEX-35 (aprox. €6,8 mil millones de capitalización, €14,3 mil millones de valor empresa y 45% de free float).
El reto | 2018 - 2021
ACCIONA fijó una meta clara: ser el mejor lugar para trabajar. No solo como aspiración interna, sino con reconocimiento explícito de sus profesionales y del mercado. Ese doble aval —desde dentro y desde fuera— se planteó como la palanca para atraer y retener el mejor talento, reforzando una propuesta de valor que coloca a las personas en el centro.
Para avanzar hacia ese “mejor lugar para trabajar”, ACCIONA estructuró su hoja de ruta en cuatro ejes muy claros:
Cuatro bases sencillas y concretas sobre las que apoyar la atracción y la fidelización del talento.
La respuesta
El movimiento de ACCIONA en 2018–2021 fue levantar un “backbone” digital de RR. HH. con dos suites líderes y complementarias. SAP SuccessFactors aportó la gestión del talento de extremo a extremo —reclutamiento, onboarding, desempeño, aprendizaje, compensación y analítica— en una plataforma HXM en la nube pensada para estandarizar políticas y dar trazabilidad global a los procesos de Personas. Workday se utilizó como sistema HCM unificado, con capacidades nativas de IA/ML, skills y “employee sentiment” para convertir el feedback continuo en decisiones de liderazgo y desarrollo. Juntas permitieron un portal del empleado más homogéneo y una experiencia de candidato consistente (visible en el propio sitio de empleo de ACCIONA en MyWorkday).
En síntesis: la “respuesta” de ACCIONA fue tecnología + modelo de personas. La tecnología (SuccessFactors y Workday) estandariza y mide; el modelo People orienta prioridades culturales. Esa combinación hace tangible el objetivo declarado: ser un gran lugar para trabajar y, con ello, atraer y retener al mejor talento con procesos más simples, datos comparables y escucha continua de la plantilla.
El nuevo reto | 2022 - 2026
ACCIONA entra en una etapa centrada en elevar la experiencia del empleado. El objetivo pasa por simplificar trámites, personalizar itinerarios (desde la incorporación hasta el desarrollo) y mantener una escucha continua que convierta el feedback en mejoras visibles. Bienestar, seguridad y un soporte ágil —también para equipos de obra y operación— forman parte de la ecuación.
El segundo frente es trabajar por skills. Identificar capacidades, mapear brechas y abrir rutas de crecimiento dentro de la casa para favorecer la movilidad interna y el reskilling. La idea: que los proyectos encuentren talento por competencias y que las personas vean opciones claras para progresar.
La tercera palanca es +Data. Unificar fuentes, poner orden en los datos de Personas y explotar analítica útil para decidir sobre selección, formación, rendimiento o rotación. Menos intuición y más evidencia, con métricas compartidas y gobierno del dato.
Por último, IA y agentes. Uso práctico de asistentes para automatizar tareas repetitivas, responder consultas, recomendar contenidos de aprendizaje o apoyar a mandos en procesos de people management, siempre con criterios de seguridad, ética y control humano. Cuatro líneas de trabajo conectadas para ganar eficiencia y, sobre todo, para ofrecer una experiencia de trabajo más sencilla y atractiva.
La respuesta
Para el nuevo ciclo, ACCIONA plantea una hoja de ruta en cuatro movimientos: primero, definir la estrategia que prioriza experiencia del empleado, gestión por skills, datos y uso responsable de IA; después, establecer un plan con hitos claros —pilotos, métricas y escalado—; en paralelo, gestionar el cambio para asegurar adopción (comunicación, formación y escucha continua); y, como soporte, tecnología interoperable que conecte procesos y personas.
Esa arquitectura se apoya en un ecosistema de socios que cubre nube, talento, automatización y servicios: AWS, Google y Microsoft para capacidades cloud e IA; Workday como columna vertebral de HCM; ServiceNow para flujos y servicios internos; UiPath en automatización; Salesforce como plataforma relacional; y soluciones de talento como Beamery, Korn Ferry, TechWolf y Phenom, orientadas a candidate/employee experience y gestión por competencias. La clave es pasar de iniciativas aisladas a un modelo orquestado, medible y escalable, donde cada pieza aporta valor tangible al día a día de los equipos.
Resultados y aprendizajes
Una estrategia clara marca la diferencia. Cuando el rumbo está bien definido —qué problemas resolver primero y con qué alcance— se evitan dispersión y parches. La priorización ordena el calendario, facilita medir avances y permite corregir rápido.
Contar con sponsors visibles y activos es decisivo. El impulso del comité ejecutivo y de los responsables de cada área acelera decisiones, abre recursos y legitima los cambios ante los equipos.
El alineamiento entre negocio, personas y tecnología sostiene la ejecución. Objetivos compartidos, un lenguaje común y una comunicación constante reducen fricciones y aseguran que todos empujen en la misma dirección.
Por último, la tecnología como facilitador: no es el fin, es el medio. Herramientas bien elegidas, integradas y sencillas de usar mejoran la experiencia, automatizan tareas y dan datos útiles para decidir. El valor llega cuando se combina con procesos claros y adopción real en el día a día.
Con Gabi Salafranca | Global Head of Digital Culture & Practices | Iberdrola
Navegando las olas de la transformación
Iberdrola dibuja su transformación como un viaje. Un recorrido con etapas claras, en el que la compañía ordena los pasos para (r)evolucionar la manera de trabajar. La primera premisa es sencilla y contundente: todo empieza con el sponsorship de la Dirección. Sin liderazgo visible y comprometido no hay proyecto que avance; la brújula la marcan quienes toman decisiones y respaldan los cambios.
Sobre ese punto de partida se levantan los cimientos: agilidad, prácticas “lean” y gestión del cambio. No son modas ni etiquetas, sino el método que permite priorizar, aprender rápido y alinear a las personas cuando los procesos se mueven. La mejora continua y la adaptación se convierten en rutina.
A ese armazón se suma un acelerador: la inteligencia artificial. La IA no sustituye el esfuerzo, lo amplifica; ayuda a tomar mejores decisiones, a automatizar tareas y a liberar tiempo para el trabajo de mayor valor. Es el viento a favor que impulsa la travesía.
Ese foco en lo humano y en las prácticas operativas acaba generando Cultura y Prácticas digitales. No es solo implantar soluciones: es hacer que calen en los equipos, que formen parte de cómo se planifica, se comunica y se entregan resultados.
Con el barco en marcha, Iberdrola fija su rumbo en las personas: “destreza digital” y trabajador conectado. Se trata de dotar a cada profesional de herramientas, conocimientos y hábitos que faciliten colaborar, aprender y aportar desde cualquier lugar. La tecnología es útil cuando está al servicio del día a día y resulta sencilla de usar.
El mensaje final es nítido: nada de esto es posible sin un ecosistema que habilite el cambio. Procesos, plataformas, gobierno, formación y soporte tienen que encajar como piezas de un mismo sistema para que la transformación no sea un esfuerzo aislado, sino un movimiento sostenido. Así entiende Iberdrola su InWoW: una hoja de ruta pragmática para navegar, con seguridad y propósito, las olas de la transformación.
Hace más de dos años del origen…
Hace más de dos años del arranque de InWoW, Iberdrola miró al espejo y puso por escrito su diagnóstico. Los equipos describían falta de foco, sensación de falta de tiempo, poca colaboración, ausencia de métricas, mal uso de herramientas y falta de procesos de inspección. Un retrato común en organizaciones grandes: mucho esfuerzo, pero con fricciones que restan impulso.
La respuesta ha sido marcar un rumbo claro, con pares muy concretos de “de → a”:
El mensaje es directo: escuchar el dolor y traducirlo en palancas de cambio. Dos años después del origen, InWoW se sostiene en estos compromisos para transformar la experiencia de trabajo y los resultados del día a día.
¿Por qué y para qué es necesario cuidar la cultura y prácticas digitales?
Cuidar la cultura y las prácticas digitales no es un adorno: es la condición para que la transformación ocurra y perdure. Iberdrola lo formula en dos misiones principales que se alimentan entre sí.
La primera es evolucionar la forma en la que trabaja el empleado. Significa revisar hábitos, dinámicas y métodos de trabajo para que cada persona pueda aportar más valor en el día a día. No se trata solo de herramientas, sino de cómo se usan, cómo se colabora y cómo se aprende.
La segunda es cuidar la Organización Digital como motor del cambio. Es decir, velar por que la estructura, los procesos y el gobierno digital empujen en la misma dirección y hagan posible lo anterior. Sin una organización que sostenga ese impulso, la mejora no escala.
Empezar por el principio: trabajo en equipo.
Iberdrola ha diseñado un programa a medida de 8 semanas para implantar Kanban en los equipos. La hoja de ruta es clara y progresiva: identificar necesidades, Taller Start para conocer la dinámica y crear el tablero visual; introducir la “daily” para mejorar la sincronización; formación en el método Kanban; replenishment con backlog priorizado y foco; retrospectivas para ajustar con el feedback de todos; limitación del WIP para hacer el sistema más eficiente; y un cierre con análisis de métricas, modelo de soporte y siguientes pasos.
¿Qué se lleva cada equipo? Tablero visual, programa eficiente de reuniones y buenas prácticas del método. El resultado buscado es mejorar los KPIs de performance, profesionalizar retrospectivas y replenishments, y consolidar una manera de trabajar compartida.
No se queda solo en agilidad. El programa incorpora datos y automatizaciones: pequeñas automatizaciones, panel de métricas de negocio y una nueva cultura de trabajo basada en evidencia. Un ejemplo concreto: la automatización del informe de seguimiento de proyectos que antes se elaboraba manualmente cada semana.
Para que todo sea sostenible en el tiempo, se apoya en cuatro pilares: Comunidad de Flow Masters, assessments periódicos, soporte puntual y métricas de evaluación. Con estos elementos, la implantación no es un one-shot, sino un cambio operativo que se mantiene y mejora con el uso.
Resultados tangibles.
Los números del programa hablan por sí solos. #InWoW ha alcanzado a 854 personas repartidas en 152 equipos, y el impacto medido se traduce en mejoras claras en la forma de trabajar.
La satisfacción también es alta: el programa registra un NPS de 80. En suma, más alcance, más claridad y más mejora continua: así es como InWoW está cambiando el día a día de los equipos.
One place to Team: donde todo ocurre.
One place to Team es la apuesta de Iberdrola para impulsar un empleado conectado, colaborativo y productivo, exprimiendo al máximo una misma herramienta como espacio de trabajo. La primera fase se ha articulado en tres frentes muy prácticos:
El despliegue ha ido acompañado de un esfuerzo de adopción medible. ¿Qué impacto reportan? Más de 500 asistentes a los ciclos de formación, más de 4.000 lanyards distribuidos, 5 comunicaciones dirigidas a toda la plantilla y mensajes en pantallas de los edificios corporativos. Un trabajo de fondo para que “todo ocurra” en un mismo lugar y la colaboración sea el camino por defecto.
El auténtico game-changer: la IA generativa.
La auténtica palanca de cambio está siendo la IA generativa. Iberdrola ha abierto su uso a todos los empleados desde marzo de 2024 y ha articulado un plan con varias líneas de acción muy concretas: fomentar el uso de Copilot Edge a nivel global y desplegar una capacitación y comunicación masiva para que el día a día gane en eficiencia sin complicaciones.
Bajo el paraguas del programa FLY 365, la compañía está escalando en áreas corporativas completas, apoyándose en Copilot People Pro como banco de pruebas para ajustar casos de uso y buenas prácticas antes de extenderlos.
Los primeros resultados muestran tracción real: más del 50% de los empleados de oficina a nivel global ya utiliza IA generativa en sus tareas cotidianas; alrededor de 3.000 personas han sido formadas en IA generativa y las áreas con Copilot M365 registran una tasa de adopción del 83%. O, dicho de forma sencilla, inteligencia artificial para gente (muy) real que ya está mejorando cómo se trabaja.
#DigitalBoosters: “Felices y productivos"
Bajo este paraguas, Iberdrola ha puesto en marcha otras iniciativas que refuerzan la cultura y el día a día de los equipos. La compañía impulsa C3 InWoW – Digital Folks, una comunidad digital dedicada a las nuevas formas de trabajar; un programa de agradecimiento que reconoce públicamente a las personas; y ComuniTI+, un portal para favorecer la comunicación y la colaboración dentro de la comunidad digital. A ello se suman un concurso de ideas para activar mejoras prácticas, un onboarding específico para quienes se incorporan, una agenda de eventos que promueven la colaboración y el sentido de pertenencia, y un plan de capacitación orientado a desarrollar el talento digital y sostenible.
¿Qué impacto han logrado con estas inciativas?: retención del talento con solo 1 persona de cada 600 que ha abandonado la organización digital en 2024; en capacitación, más de 450 personas han mejorado en un punto alguna de sus habilidades estratégicas; y en onboarding, 140 incorporaciones han recibido acompañamiento específico durante su primer año. Pequeñas palancas que, en conjunto, van evolucionando la cultura y hacen más fácil y productivo el trabajo de todos.
Conclusiones y aprendizajes InWoW: Iberdrola New Ways of Working
InWoW resume el enfoque de Iberdrola para una gestión de equipos digital con pies y cabeza. El modelo combina métodos digitales (Agile, Lean y Gestión del Cambio), herramientas y experiencia digital, automatizaciones y aplicación de la IA, métricas para la toma de decisiones y un clima de trabajo diferenciado. Todo ello persigue tres resultados muy concretos: destreza digital, IA al servicio de la productividad personal y cultura digital sólidamente asentada.
El marco se traduce en recomendaciones prácticas:
Do’s
Don’ts
Mensaje de fondo: método, tecnología e IA, sí, pero con prioridades claras, lenguaje comprensible y foco en el cliente. Así se sostiene la evolución de las nuevas formas de trabajar en Iberdrola.
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