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El pasado jueves 11 de enero, dio comienzo la III Edición del Programa para Consejeros de CIONET en colaboración con Esade. Programa que tiene como objetivo fundamental dotar a los consejeros -actuales y futuros- de una visión global en materia de buen gobierno corporativo y conocimiento actualizado en materia de Consejos de Administración, ofrecer a los participantes instrumentos y criterios que les permitan desarrollar su potencial como consejeros y ejercer de manera adecuada sus responsabilidades. Este programa, a su vez, potencia y desarrolla las competencias y habilidades que permiten a los Consejeros ejercer sus funciones con total seguridad acelerando su proceso de crecimiento y acceso en Consejos de Administración.
Durante esta sesión de kick off, Mario Lara, Director Esade Madrid & Esade Center for Corporate Governance y Carlos Pelegrín, Socio en Corporate Learning Solutions de Esade y Director Académico del Programa de Consejeros CIONET Esade y Bruno Méndez, CEO de CIONET y Widerpool, dieron la bienvenida a los alumnos de esta edición y realizaron un breve recorrido por los contenidos del programa. En esta III edición, con la experiencia de las ediciones anteriores así como las ya XII ediciones que atesora el programa en abierto de corte más generalista, se puso de manifiesto el nivel de los participantes y sus diferentes perfiles profesionales: i) líderes tecnológicos que asumen desafíos diarios en torno a la tecnología, ii) socios y directores de compañías proveedoras de tecnología que ayudan a otras tantas organizaciones en sus procesos de transformación industrial y, de forma singular y como elemento innovador en esta edición, iii) la incorporación de empresarios y dueños de compañías, muchos de ellos miembros de YPO en España y Latinoamérica, que aportan tanto experiencia y deseo de seguir formándose como consejeros como interés por construir nuevos consejos para sus organizaciones.
La figura Un curso personalizado, con las tendencias más actuales en tecnología, gestión del cambio, innovación y transformación digital de las organizaciones adaptado a diferentes industrias y tipologías de compañía. Este programa pretende reforzar las competencias y habilidades propias de los líderes tecnológicos para enfrentarse a los retos del mañana - que se abordan a nivel de Consejo y Alta Dirección - en el desarrollo de organizaciones, públicas o privadas. ESADE y CIONET trabajan en ayudar a los líderes en el día a día de sus compañías e industrias con una visión suficientemente profunda de todos las temáticas que preocupan y se abordan en los consejos: estrategia, crecimiento, financiación, reestructuración, transformación, personas, tecnologías clave y gestión del cambio, entre otros.
Los contenidos a abordar durante esta tercera edición serán los siguientes:
En la era actual, marcada por avances tecnológicos sin precedentes, la tecnología se ha convertido en un motor indispensable para el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas. Este fenómeno se refleja no solo en la operatividad cotidiana de las compañías, sino también en la forma en que visualizan y planifican su futuro. Sin embargo, un desafío notable en este panorama evolutivo es la notable subrepresentación de perfiles tecnológicos en los Consejos de las compañías. Según un estudio realizado por Esade, tan solo un 7% de los Consejeros poseen un perfil tecnológico.
Esta subrepresentación es más que una mera cuestión de equilibrio en la diversidad de habilidades; es un reflejo de una brecha más amplia en la comprensión y la integración de la tecnología en la estrategia corporativa global. Los miembros del Consejo, tradicionalmente seleccionados por su experiencia en finanzas, legal o gestión, a menudo carecen del conocimiento técnico necesario para navegar en un paisaje empresarial cada vez más digitalizado. Como resultado, las empresas pueden perderse de aprovechar plenamente el potencial de las tecnologías emergentes y quedarse atrás en un mercado cada vez más competitivo.
En CIONET, creemos que es fundamental abordar esta brecha. Integrar perfiles tecnológicos en los Consejos de Administración y roles de asesoramiento no solo enriquecería la toma de decisiones con conocimientos técnicos, sino que también aseguraría que las estrategias de negocio estén alineadas con las tendencias tecnológicas actuales y futuras. Esto no solo es esencial para el crecimiento y la supervivencia de las empresas en el mundo digital de hoy, sino que también es crucial para fomentar una cultura de innovación y adaptabilidad.
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Rosalía Portela, encargada de inaugurar esta edición del programa, es una reconocida alta ejecutiva con un extenso recorrido en el ámbito empresarial internacional, destacándose en diversos sectores en Europa. Actualmente ocupa el cargo de Presidenta del Consejo de Mémora en España y Portugal, y Vicepresidenta del Consejo de Brigade Spac en Holanda. Su carrera incluye roles en los consejos de importantes empresas como Mémora, Continental Bakeries, Eircom, Deoleo, DIA, Banco ING, ONO y Grupo Zena, ejerciendo también como Presidenta Ejecutiva en Mémora, Deoleo y Zena.
Portela tiene una sólida experiencia en telecomunicaciones y bienes de consumo, habiendo sido Directora General del Negocio Residencial de Telefónica en España y Consejera Delegada de Ono, así como Vicepresidenta para Europa en Kimberly Clark. Su trayectoria en marketing se extiende por más de 14 años en Repsol y Procter & Gamble. Comprometida con el desarrollo del liderazgo femenino, Portela es una mentora activa para mujeres ejecutivas y contribuye al apoyo de organizaciones sin ánimo de lucro que promueven emprendimientos de impacto social, siendo Vicepresidenta de la Fundación UnLimited en España.
Los Consejeros de un Consejo de Administración o Asesor desempeñan un papel crucial en el engranaje de cualquier empresa o institución, funcionando como los guardianes de su visión estratégica y la integridad operativa. Estos profesionales, seleccionados por su experiencia, conocimientos y habilidades, son responsables de guiar a la organización hacia su éxito.
Los consejeros con trayectoria directiva y un perfil tecnológico en el consejo de una organización representan un fenómeno cada vez más relevante en el ámbito empresarial moderno. Su presencia refleja la creciente necesidad de integrar la perspectiva tecnológica en la toma de decisiones estratégicas. Estos profesionales aportan un valor incalculable a las empresas. Con su profundo conocimiento técnico y experiencia en liderazgo, pueden guiar a las organizaciones a través de los retos de la transformación digital, la ciberseguridad y la adopción de nuevas tecnologías. Además, su visión ayuda a identificar oportunidades emergentes y riesgos asociados con las tendencias tecnológicas.
Sin embargo, su incorporación no está exenta de desafíos. Uno de los más significativos es la necesidad de adaptarse a un entorno colaborativo donde las decisiones se toman de manera colectiva. Este cambio puede ser particularmente difícil para aquellos acostumbrados a entornos donde las decisiones estratégicas recaen en una sola persona. Además, la comunicación efectiva es otro obstáculo importante. Los consejeros tecnológicos deben ser capaces de traducir conceptos complejos a un lenguaje accesible para todos los miembros del consejo, muchos de los cuales pueden no tener una formación técnica.
En el complejo y variado panorama de la gestión empresarial, los Consejos de Administración y Asesores desempeñan un papel crucial, moldeando el rumbo de las organizaciones. Contrario a la percepción común, Rosalía afirmaba que la naturaleza de un Consejo no se define tanto por el sector al que pertenece la organización, sino por la identidad de sus propietarios y sus expectativas. Este entendimiento es vital para cualquier persona que aspire a ser parte de un Consejo de Administración.
En el caso de las empresas cotizadas en bolsa, los Consejos se bifurcan en dos tipos. El primero, en el que los miembros del Consejo, ya sean dominicales o independientes, tienen un mandato legal inequívoco: defender los intereses de los accionistas. La meta es incrementar el valor de las acciones y asegurar una valoración positiva de la compañía. Sin embargo, estos Consejeros a menudo enfrentan limitaciones en su capacidad de influencia directa sobre el negocio. Los proyectos llegan a ellos en una fase muy avanzada y de forma generalista, restringiendo su capacidad de impactar significativamente en la organización. A menudo, en estas grandes y renombradas empresas, se concentran en la carga de trabajo relacionada con regulaciones, auditorías y supervisión de la presentación de documentación. El segundo tipo de estos Consejos, suele estar compuesto por individuos cercanos al Presidente y son conocidos por sus generosas remuneraciones y extensas redes de contactos.
Por otro lado, en las empresas donde los propietarios son inversores, como en el caso de los Private Equities, la dinámica del Consejo difiere notablemente. Aquí, los consejeros independientes, requeridos por los private equities, juegan un rol más activo, asumiendo responsabilidades como la redefinición de las prioridades estratégicas. Estos Consejeros, al ser de confianza de los dueños, ejercen una influencia considerable en el negocio y, a menudo, abren puertas a nuevas oportunidades en otros Consejos.
Aparte de estas dos categorías, existen los Consejos de empresas familiares y los Consejos sin ánimo de lucro, cada uno con sus particularidades y desafíos. En el caso de las empresas familiares, los Consejos suelen enfrentar la complejidad de equilibrar los intereses comerciales con las dinámicas familiares. En los Consejos sin ánimo de lucro, el enfoque se centra más en la misión y los objetivos de la organización, a menudo navegando por un equilibrio entre los ideales altruistas y las realidades operativas.
En todos estos modelos, Rosalía explicaba como la esencia del Consejo radica en su capacidad para aportar valor a la organización, bien sea a través de la supervisión, la orientación estratégica o el cumplimiento regulatorio. La comprensión profunda de las expectativas y la dinámica de poder de los dueños es clave para el éxito en cualquiera de estos roles. Cada modelo de Consejo presenta sus propios desafíos y oportunidades, y es esencial que los aspirantes a Consejeros comprendan estos matices antes de embarcarse en tal empeño.
¿Cuáles son tus recomendaciones para alguien interesado en integrarse a un Consejo de Administración y cómo debería abordarse el proceso de onboarding?
Rosalía aconseja a los aspirantes a formar parte de un Consejo de Administración que comiencen su búsqueda con una estrategia clara y personalizada. La utilización de headhunters es común en este proceso, similar al empleado para altos cargos ejecutivos. Portela destaca la importancia de un onboarding exhaustivo una vez seleccionado el candidato, recomendando pasar tiempo significativo en la empresa, interactuando con el Consejero Delegado y recorriendo los distintos departamentos. Este enfoque permite no solo comprender la dinámica y cultura de la empresa, sino también establecer relaciones de confianza y comprensión con los directivos clave. “Conocer la empresa desde dentro es crucial”, enfatiza, y “permite al Consejero aportar valor real desde un conocimiento profundo de la organización”.
¿Consideras esencial tener un conocimiento previo de la empresa o sector antes de unirse a un Consejo como Consejero?
Para los Consejeros, tener experiencia en diversos sectores puede ser un diferenciador clave. Aquellos que han trabajado toda su vida en una sola organización pueden tener una visión más restringida debido a la familiaridad con un único modelo de negocio. En contraste, la experiencia en varios sectores enriquece la capacidad del Consejero para adaptarse y aplicar aprendizajes y criterios diversos en nuevos contextos. "La diversidad de experiencias aporta una perspectiva más amplia y adaptable", afirma Portela, "facilitando la adaptación a nuevos sectores y desafíos empresariales". Sin embargo, cabe destacar que las bases de una empresa las llevas ya aprendidas de tus anteriores experiencias.
¿Cuál es la duración típica de los contratos para los Consejeros y cómo puedo entender las expectativas que se tienen de mí al unirme a un Consejo?
Sobre la duración de los contratos y las expectativas, Portela menciona que varían significativamente entre empresas públicas y privadas. En el caso de las primeras, existen regulaciones específicas que dictan la renovación periódica de los Consejeros. En empresas privadas, la duración está más ligada al ciclo de vida del negocio o la inversión. Ella insiste en la importancia de aclarar las expectativas desde el principio. "Entender lo que se espera de ti como Consejero es fundamental para alinear tus esfuerzos con los objetivos de la empresa", dice Portela. También señala la importancia de implementar evaluaciones periódicas y anónimas del Consejo para asegurar que se está respondiendo adecuadamente a las necesidades de la compañía y ajustando el enfoque según sea necesario.
¿Se establecen KPIs y objetivos específicos para los Consejeros en sus funciones?
Contrario a lo que sucede en roles ejecutivos, Portela aclara que los Consejeros generalmente no tienen KPIs específicos. Su función es más estratégica y de supervisión. Los Consejeros deben influir en la dirección de la empresa y asegurar una gestión adecuada, enfocándose en áreas clave o en la supervisión de altos ejecutivos. "Nuestro papel es guiar, supervisar y aportar desde nuestra experiencia, más que cumplir con objetivos numéricos específicos", explica. Esto implica un enfoque más holístico y menos cuantitativo, centrado en la salud y dirección general de la empresa.
En el contexto de las empresas familiares, ¿cuáles son los desafíos o aspectos negativos que enfrenta un Consejero al formar parte de dichas compañías?
Finalmente, al hablar de las compañías familiares, Portela subraya los retos únicos que presentan. En estas organizaciones, los Consejeros pueden enfrentarse a la dinámica de poder donde los propietarios buscan confirmación más que asesoramiento objetivo. "Es crucial conocer bien el entorno familiar y empresarial", sugiere. Aprender a manejar la frustración y entender las dinámicas internas es esencial para ser efectivo en este tipo de entornos. La habilidad para navegar estas relaciones complejas y a menudo emocionales es, según Portela, una parte clave del éxito en un papel de Consejero en una empresa familiar.
Este conjunto de directrices y reflexiones de Rosalía Portela ofrece una visión integral sobre el papel del Consejero en diferentes tipos de empresas, resaltando la importancia de la adaptabilidad, el conocimiento previo y la comunicación clara para desempeñar eficazmente este rol clave en la administración y dirección empresarial. Su experiencia y consejos son vitales para aquellos que aspiran a formar parte de un Consejo de Administración, ya sea en una corporación pública, una empresa privada, o una compañía familiar. Su enfoque subraya no sólo la importancia de las competencias técnicas, sino también las habilidades interpersonales y de gestión para navegar los desafíos únicos que presenta cada tipo de organización.
La tercera edición del Programa de Consejeros CIONET Esade incluye a directores, CEOs y empresarios de España y Portugal en Europa y de Bolivia, Colombia, Ecuador, Guatemala, México y Perú de Latinoamérica representando a las siguientes organizaciones:
El programa se desarrollará todos los jueves (excepto 2 sesiones en el mes de junio) en horario de 15h00 a 20h00 con las siguientes sesiones:
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