Szybkość i sprawność działania – to waluty, którymi cyfrowe firmy finansują przetrwanie i rozwój. Digital Natives – organizacje powstałe, by dostarczać produkty technologiczne – od lat uchodzą za zwinne z definicji. Podczas sopockiego spotkania CIONET Community Event, które odbyło się w wyjątkowym miejscu – siedzibie Autopay, tuż przy wejściu na molo – liderzy z firm takich jak Spotify, XTB, SoundCloud czy Booksy pokazali, że prawdziwa zwinność nie wynika z deklaracji, ale z trudnych decyzji o tym, jak budować zespoły, strukturę i odpowiedzialność. 

W centrum rozmów znalazły się pytania, które dotykają sedna współczesnego zarządzania technologią: jak zorganizować zespoły wokół realnej odpowiedzialności za produkt? Jak uniknąć chaosu, nie wpadając w sztywny centralizm? I co zrobić, by zwinność nie była tylko synonimem braku planu? Z dyskusji i wystąpień wynotowaliśmy konkretne odpowiedzi, praktyki z transformacji i inspirujące przykłady tego, jak cyfrowi liderzy szukają równowagi między autonomią a odpowiedzialnością. 

Product-Driven Development:
to nie zawsze znaczy to samo 

Panel: Adam Dubiel (XTB), Jarosław Walaszek (STS), Paweł Sobkowiak (Booksy) 
Moderator: Marcin Mazurek (Autopay) 

Panel otwierający spotkanie pokazał, że podejście produktowe jest dziś dla wielu firm nie opcją, ale warunkiem przetrwania. CTO trzech znanych firm technologicznych w dyskusji prowadzonej przez równie doświadczonego lidera – Marcina Mazurka, Chief Product & Technology Officer Autopay – dzieliło się swoimi doświadczeniami z budowania zespołów, które faktycznie odpowiadają za produkt – od decyzji, przez wdrożenie, po efekt. 

Najważniejsze wnioski:

• PDD jako konieczność 
  Firmy wdrażają podejście produktowe nie z mody, ale z potrzeby skuteczniejszego działania. Wymusza to skrócenie dystansu między zespołami technologicznymi a biznesem i lepszą synchronizację celów. 

• Zrozumienie problemu > proces 
  Zespół musi wiedzieć, co rozwiązuje i jak to wpływa na biznes. Bez tej świadomości nawet najlepiej ułożone procesy nie przyniosą wartości. 

• Model dopasowany do celu 
  Struktura organizacyjna ma służyć strategii, nie odwrotnie. Modele krosfunkcyjne i OKRy pozwalają utrzymać spójność działań z kierunkiem firmy. 

• Premia? Może, ale nie zawsze 
  Premia może wzmacniać wspólnotę celu, ale autonomia i wpływ bywają silniejszym motywatorem. W niektórych firmach – jak Booksy – rezygnacja z premii służy utrzymaniu koncentracji na misji, nie na liczbach. 

• Antywzorce są kosztowne 
  Mikrozarządzanie, samozadowolenie i brak walidacji prowadzą do chaosu i długu technologicznego. To proste błędy, które szybko demotywują zespoły i osłabiają produkt. 

• Kryzys może wyzwalać podejście produktowe 
  Transformacja często wynika z presji: stagnacji, audytu, nawet pandemii. Trudne momenty uświadamiają firmie, że „delivery” to za mało – potrzebna jest odpowiedzialność za wartość. 

Mechanizmy ponad strukturą:
recepta na skuteczne delivery 

Rafał Kukliński, SoundCloud 

Rafał Kukliński pokazał alternatywny sposób myślenia o efektywności – nie przez wdrażanie kolejnych frameworków, ale przez projektowanie mechanizmów działania. Przekonywał, że dobra organizacja to taka, która potrafi mierzyć efekt, angażować zespoły i dostosowywać się do zmian.

Najważniejsze wnioski: 

• Nie ma jednej drogi 
  Sukces zależy od dopasowania narzędzi do problemu – nie od gotowych recept. To, co działa w jednej firmie, może zupełnie nie zadziałać w innej. 

• Zaczynaj od celu 
  Każdy mechanizm powinien odpowiadać na realną potrzebę biznesową. Dopiero potem dobiera się narzędzia i procesy wspierające osiągnięcie wyniku. 

• Inspekcja zamiast złudzeń 
  To, co działało kiedyś, nie musi działać dzisiaj – trzeba stale sprawdzać efekty. Mechanizmy muszą być cyklicznie przeglądane i modyfikowane. 

• Mechanizm = autonomia + fokus 
  Dobry system wspiera skupienie zespołu i nie narzuca mu sposobu działania. Pozwala realizować cele przy zachowaniu swobody w wyborze metody. 

• Pułapka ślepego wdrażania 
  Brak refleksji nad wdrożonym procesem może sparaliżować zespół zamiast mu pomóc. Mechanizmy nie są wieczne – bez ciągłej adaptacji przestają działać. 

Trzy filary efektywnej organizacji produktowej 

Adam Dubiel, XTB 

Adam podzielił się doświadczeniem z budowy dużej organizacji inżynieryjnej – dziś liczącej 600 deweloperów – od wspólnych celów, przez strukturę zespołów, po zarządzanie platformą technologiczną. Pokazał, że efektywność w dużej skali to wynik świadomego równoważenia procesów, struktury i kultury. 

Najważniejsze wnioski:

• Procesy to nie kaganiec 
  Dobrze zaprojektowany proces strukturyzuje komunikację, ale nie zastępuje jej. W dużych organizacjach to klucz do synchronizacji działań między zespołami. 

• Struktura wspiera skalowanie 
  Platforma i standardy pozwalają efektywnie dzielić zasoby i budować odpowiedzialność. Dzięki nim nie trzeba wszystkich funkcji dublować w każdym zespole. 

• Kultura to spoiwo 
  Ownership to nie tylko autonomia, ale też rozliczalność i odpowiedzialność – „ja zrobiłem, ja schrzaniłem, ja poprawiam”. Zespół musi czuć się właścicielem nie tylko sukcesów, ale też porażek. 

• Wspólna wizja, nie 40 różnych 
  Bez regularnego przypominania celu każdy zespół może tworzyć własną firmę w miniaturze. Spójna wizja firmy musi być komunikowana ciągle, nie raz na rok. 

• Planowanie to przewidywalność 
  Nie chodzi o pełną kontrolę, ale o realny postęp – np. realizację 80% planu. Taki poziom przewidywalności wystarcza, by efektywnie zarządzać priorytetami i osiągać wyznaczone cele. 

Kod bez vibe’u to w ogóle kod? 

Mirosław Forystek i Jarosław Sobel, Vodeno 

Zastrzyk niestandardowego myślenia uczestnicy dostali w prezentacji Vodeno o tworzeniu kodu na podstawie AI, języka naturalnego i intuicji. Ich „vibe coding” to eksperyment, który pokazuje, że z pomocą AI można pisać software inaczej – szybciej, swobodniej, ale wciąż odpowiedzialnie.

Najważniejsze wnioski: 

• Kod z AI, nie z IDE 
  Zamiast pisać kod – opisują go językiem naturalnym, a AI generuje rozwiązanie. To radykalne odejście od klasycznego podejścia do programowania. 

• Flow ważniejszy niż plan 
  Iteracja i czucie kierunku działania zastępują rozbudowaną dokumentację. Zespół testuje pomysły „na żywo”, szukając najlepszego rozwiązania. 

• Bezpieczeństwo się nie resetuje 
  Vibe musi być wsparty inżynierią – architekturą, weryfikacją, kontekstem. Tylko wtedy możliwe jest łączenie swobody tworzenia z odpowiedzialnością za jakość. 

• Debugowanie intuicji 
  Praca z kodem generowanym przez AI to również umiejętność jego weryfikacji. Programista musi rozumieć, co zrobił system, by móc to kontrolować. 

• Eksperyment z potencjałem 
  To podejście nie zastąpi tradycyjnej inżynierii, ale może ją ciekawie uzupełniać. Szczególnie tam, gdzie liczy się szybkie testowanie hipotez i kreatywność. 

Więcej niż autonomia:
jak znaleźć złoty środek w nowoczesnych organizacjach produktowych 

Marcin Floryan, Spotify 

Marcin Floryan, który po 9 latach w Spotify przeszedł do Marschalla, producenta sprzętu muzycznego, przedstawił spostrzeżenia dotyczące równowagi między autonomią zespołów a potrzebą spójności działania w dużych organizacjach technologicznych. Na przykładach z własnego doświadczenia pokazał, że nowoczesne firmy muszą porzucić iluzję „czystej autonomii” i nauczyć się zarządzać złożonością przez świadome projektowanie struktur, pętli feedbacku i odpowiedzialności. 

Najważniejsze wnioski:

• To nie dług technologiczny, to zaniedbanie 
  Dług technologiczny to nie „naturalna cena rozwoju”, ale konsekwencja zaniedbań. Zmiana języka prowadzi do zmiany podejścia – jeśli coś nazywamy zaniedbaniem, trudniej to zignorować. 

• Agile to dopiero połowa procesu 
  Klasyczne podejścia skupiały się na programowaniu i testowaniu, ignorując wdrożenie. DevOps i automatyzacja pozwoliły domknąć ten cykl i powiązać go z eksploatacją. 

• Feature factory kontra prawdziwe zespoły produktowe 
  Organizacje wpadają w pułapkę dostarczania funkcji bez refleksji nad wartością. Zespoły produktowe muszą myśleć o całości doświadczenia i wpływie aplikacji na zmiane potrzeb użytkownika, nie tylko o backlogu. 

• Czym naprawdę jest produkt? 
  Czasem produktem nie jest aplikacja, ale budowane na niej zdolności i wartości wyższego rzędu. Produktem Tesli jest nie tylko samochód, ale także np. Gigafactory – model ogromnej fabryki, zdolnej do szybkiego pojęcia produkcji na masową skalę. Różne perspektywy – techniczna, biznesowa, społeczna – mogą równolegle na różne sposoby definiować produkt. 

• Spotify: od playlist do Spotify Machine 
  Spotify pozwala nie tylko odsłuchiwać i rekomendować muzykę, ale tworzy infrastrukturę do publikowania treści na globalną skalę. To fundamentalna zmiana perspektywy produktowej z „funkcji” na „platformę”. 

• Zespół bez CTO, ale z leadershipem 
  W Spotify nie ma jednego CTO – zamiast tego istnieje grupa liderów technologicznych współodpowiedzialnych za całość. To model rozproszonego przywództwa, w którym decyzje są wynikiem wspólnej pracy. 

• Projekty i produkty muszą współistnieć 
  Duże inicjatywy wymagają koordynacji ponad zespołami. Dlatego równolegle istnieją różne poziomy autonomii, wsparte OKR-ami i sprzężeniem zwrotnym. 

• Zamiast kaskady – macierz celów 
  Spotify nie stosuje klasycznego kaskadowania celów – to możliwe tylko przy stabilności. Zamiast tego działa siatka celów, często niezależna od formalnych struktur. 

• Aligned autonomy: spójność bez dyktatu 
  Autonomia zespołów nie oznacza chaosu: chodzi o zgodność kierunku, bez narzucania środków. Zespoły mają różny poziom samodzielności, od pełnej swobody do precyzyjnego wykonania zadania według ustalonej metody. 

• E-team i systemowe spójności 
  W Spotify kluczowi liderzy spotykają się co tydzień na sześciogodzinne sesje strategiczne. To daje przestrzeń na budowanie wspólnego obrazu organizacji i szybkie reagowanie na zmiany. 

• Organizacja, która ewoluuje co 12–18 miesięcy 
  Spotify przebudowuje strukturę co półtora roku – nie z chaosu, ale by nadążyć za rynkiem. Taka elastyczność pozwala reagować szybciej niż konkurencja i nie zastygać w przeszłych schematach. 
  

Fishbowl: jeszcze więcej efektywności! 

Panel: Jacek Siemiończyk (Centralny Ośrodek Informatyki), Rafał Kukliński(SoundCloud)
Moderator: Artur Lewandowski, mBank

Wraz z Arturem Lewandowskim z mBanku, Jackiem Siemiończykiem z Centralnego Ośrodka Informatyki oraz z Rafałem Kuklińskim z SoundCloud przeprowadziliśmy też fishbowl, będący rozwinięciem prezentacji o optymalizacji i pomiarach w zespołach inżynierskich. Sprawdziliśmy, jak dobrze mierzyć efektywność, jak skutecznie dostarczać, i jaki właściwie jest wpływ silnego delivery na biznes.

Kolejny community event odbędzie się 5 czerwca 2025 r. w Warszawie. Agendę znajdziecie w linku poniżej:

https://www.cionet.com/pl/cionet-poland/events/ce-3

A jeśli wciąż czujecie niedosyt, zapraszamy do Tribes - unikatowego programu, wspierającego podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów. Dołączycie w nim do grona doświadczonych ekspertów, którzy wzajemnie dzielą się wiedzą i inspirują w ramach zamkniętych spotkań: