Durante la última sesión del Consejo Asesor de CIONET Industry X, celebrada el 23 de septiembre, SKF presentó su visión de transformación industrial bajo el título “Soluciones digitales conectadas: transformar procesos industriales y generar valor a través del dato”. La compañía mostró cómo ha evolucionado hacia un modelo basado en la sostenibilidad, la digitalización y el valor del dato, integrando tecnología, ingeniería y conocimiento en un ecosistema conectado.
Lejos de limitarse a su tradicional liderazgo en el ámbito de los rodamientos, SKF se presentó como un ecosistema industrial conectado, capaz de integrar ingeniería, tecnología y conocimiento humano en una misma propuesta. Su proceso de transformación digital —centrado en el dato como activo estratégico— ha permitido a la compañía evolucionar desde una operativa fragmentada hacia un modelo inteligente, colaborativo y basado en la automatización.
SKF se presenta hoy como una compañía que ha sabido evolucionar para responder a los grandes desafíos de la industria. Bajo el lema “An intelligent and clean SKF”, la firma pone en el centro cuatro ejes estratégicos que marcan el rumbo de su actividad: sostenibilidad, digitalización, electrificación y regionalización.
Esta visión se traduce en una oferta combinada que va mucho más allá de un catálogo de productos. SKF integra en una misma propuesta rodamientos y unidades, sistemas de sellado, soluciones de lubricación, monitorización de condiciones y un servicio especializado que acompaña de principio a fin. No se trata solo de piezas, sino de un ecosistema completo que conecta ingeniería, tecnología y soporte humano.
En cada ámbito, la compañía refuerza la idea de que la fiabilidad industrial se construye con una mirada integral: desde el diseño hasta el mantenimiento, pasando por la capacidad de prever incidencias y actuar con rapidez. Esa combinación entre innovación técnica y cercanía con el cliente es lo que la convierte en un socio estratégico en múltiples sectores críticos.
SKF en números
La presencia de SKF se extiende por todo el planeta. La compañía no solo es un referente industrial, sino también una marca global con operaciones en más de 130 países. El mapa de su actividad muestra una cobertura que abarca desde Europa, Oriente Medio y África hasta América, pasando por China, el noreste asiático, India y el sudeste de Asia.
Las cifras reflejan la magnitud de esta huella internacional:
Facts and figures
La mayor parte de los ingresos de SKF procede del ámbito industrial, que representa un 70% de las ventas netas, frente al 30% vinculado al negocio de automoción. Esta proporción refleja el papel estratégico de la compañía como aliado de referencia para sectores que demandan fiabilidad y eficiencia en procesos críticos, desde la manufactura avanzada hasta la energía o el transporte.
El detalle del negocio industrial muestra la diversificación sectorial que caracteriza a SKF. Aunque el automotive concentra el 30% de la actividad, la compañía cuenta con una fuerte presencia en la distribución industrial (27%) y en sectores clave como el aeroespacial (7%), las industrias pesadas (6%) o el ferroviario (6%).
La compañía también desempeña un papel relevante en ámbitos de alta especialización como la maquinaria de alta velocidad y los accionamientos eléctricos (5%), además de áreas en expansión como las energías renovables (3%) o la agricultura y la alimentación (3%). Incluso segmentos más específicos, como la energía tradicional, el sector marítimo, la automatización o la manipulación de materiales, encuentran en SKF un socio de referencia.
Research and development
SKF plantea su visión de futuro bajo una premisa clara: avanzar hacia un porvenir más inteligente y limpio a través de la innovación. La investigación y el desarrollo se convierten en ejes estratégicos para transformar no solo los productos, sino también los procesos que dan soporte a las industrias del mañana. En un contexto marcado por la transición energética y la digitalización, la compañía entiende la innovación como la llave para generar valor sostenible y competitivo.
La apuesta por la innovación se refleja de forma tangible en las cifras: el 25% de las ventas proviene de productos nuevos. Este dato evidencia la capacidad de SKF para renovar constantemente su portfolio, respondiendo a la demanda de soluciones más avanzadas, eficientes y respetuosas con el medioambiente.
El foco no está únicamente en el desarrollo tecnológico, sino en crear ofertas adaptadas a las industrias que marcarán el futuro: movilidad eléctrica, energías limpias, transporte eficiente o fabricación inteligente. El laboratorio de I+D se convierte así en un motor de crecimiento sostenible que alimenta la competitividad de la compañía y de sus clientes.
La estrategia de I+D de SKF se articula en tres grandes pilares: desarrollo tecnológico, productos centrados en el cliente y colaboraciones abiertas. La compañía impulsa proyectos que van desde la investigación aplicada a nuevas tecnologías hasta el diseño de soluciones orientadas al mercado, capaces de resolver necesidades concretas con un enfoque práctico.
Además, la innovación abierta y las alianzas estratégicas permiten a SKF mantenerse en la vanguardia, compartiendo conocimiento con universidades, centros tecnológicos y partners industriales. Esa combinación entre investigación propia y colaboración externa asegura un flujo constante de nuevas ideas y acelera la capacidad de la compañía para poner en el mercado soluciones competitivas.
01 | Los retos en el punto de partida
SKF describe un arranque muy reconocible en la industria: la información existe, pero no fluye. Los datos están dispersos por departamentos, en formatos distintos y, en muchos casos, encerrados en sistemas heredados. Esa fragmentación impide obtener una visión completa de las operaciones y alarga cualquier análisis que exija cruzar fuentes.
El conocimiento crítico tampoco está donde debería. Gran parte del “saber hacer” reside en la cabeza de unas pocas personas, lo que limita la escalabilidad y hace a la organización vulnerable ante ausencias o rotaciones. Cuando el conocimiento no se documenta ni se comparte, reproducir buenas prácticas en otras plantas o equipos se vuelve un desafío.
A ello se suma una operativa excesivamente manual: hojas de cálculo, reintroducción de datos y tareas repetitivas que dependen del criterio individual. Este modo de trabajo consume tiempo, introduce errores y resta capacidad para tareas de mayor valor, como el análisis de causas raíz o la mejora continua.
Por último, no hay reglas claras sobre la gestión del dato. Falta definir quién es dueño de cada información, cuáles son los estándares de calidad y cómo se garantiza el acceso. Sin una gobernanza mínima, cualquier iniciativa digital nace pequeña y cuesta escalarla. En conjunto, estos cuatro bloqueos —silos, conocimiento concentrado, procesos manuales y ausencia de gobierno del dato— marcan el punto de partida y explican la urgencia de cambiar.
02 | Tendencias y aspectos destacados del mercado
En el contexto europeo, la transformación digital de la industria avanza con un enfoque cada vez más claro: el dato se ha convertido en el activo central sobre el que construir el futuro de las organizaciones. Las compañías están aprendiendo a aprovechar la información para redefinir sus modelos de negocio, pasando de una propuesta de valor tradicional a modelos operativos más ágiles, eficientes y orientados al cliente.
El uso inteligente del dato permite tomar decisiones mejor fundamentadas, personalizar la experiencia del cliente, mejorar la eficiencia operativa y abrir nuevas oportunidades de negocio. Ya no se trata solo de digitalizar procesos, sino de entender el dato como la base de la competitividad y la sostenibilidad.
El mercado europeo también muestra una tendencia hacia la aceleración de la madurez digital. Las empresas buscan reducir riesgos, ganar eficiencia y optimizar sus estrategias de venta mediante un uso más avanzado de la información. En esta carrera por la digitalización, destacan cuatro ejes de transformación: afinar la ventaja competitiva, cumplir los objetivos de sostenibilidad, aprovechar el potencial de la inteligencia artificial y explorar nuevos modelos de negocio.
Las previsiones son claras: se estima que el 75 % de las empresas europeas adoptará en la próxima década tecnologías avanzadas de analítica, inteligencia artificial y aprendizaje automático. Un cambio que no solo redefinirá los procesos industriales, sino también la manera en que las organizaciones piensan, operan y generan valor.
03 | ¿Por qué era necesario cambiar?
El mercado industrial atraviesa una transformación profunda. La digitalización, junto con los objetivos de rentabilidad y sostenibilidad, ha obligado a las empresas a repensar sus modelos de negocio. Para diferenciarse de la competencia y mantener la relevancia en el tiempo, ya no basta con fabricar productos de calidad: es necesario ofrecer valor continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente.
SKF entendió que el cambio era inevitable y urgente. Su respuesta se apoyó en cuatro pilares que redefinen la forma de relacionarse con el mercado:
El cambio no solo era necesario, sino también una cuestión de tiempo. El mercado premia a quienes se adelantan: las primeras empresas que implementan ideas innovadoras obtienen una clara ventaja competitiva, mientras que las que llegan más tarde se limitan a cumplir con un estándar ya asumido por el sector.
Ejemplos como el Digital Twin, la ingeniería conectada o la codificación DMC ilustran esa ventana de diferenciación: tecnologías que, en su momento, ofrecieron una ventaja pionera, pero que con el tiempo se convirtieron en requisito indispensable. En definitiva, el tiempo para cambiar sí importa. En un entorno donde la innovación rápidamente se transforma en obligación, anticiparse no es una opción: es la única forma de seguir siendo competitivos.
04 | Explicación de la propuesta
La transformación del negocio ferroviario de SKF se plantea como un programa estratégico que busca aprovechar todo el potencial de los datos para mejorar la forma de trabajar, interactuar y generar valor con los clientes. Más que un proyecto tecnológico, se trata de un cambio de mentalidad orientado a la eficiencia, la colaboración y la innovación continua.
El alcance de esta transformación se apoya en dos ejes fundamentales:
En la práctica, este enfoque se traduce en cuatro grandes objetivos que guían el desarrollo de la iniciativa:
La propuesta supone pasar de la mejora incremental del producto —como ocurrió históricamente con la evolución del teléfono— a un modelo de innovación disruptiva, similar al salto que supuso el smartphone: una plataforma que integra múltiples funciones, genera valor continuo y redefine por completo la relación con el usuario.
05 | Creación del equipo y modelo operativo
Para materializar su visión de transformación digital, SKF adoptó un modelo operativo diseñado para combinar alineación estratégica global con agilidad local en la ejecución. El enfoque elegido fue el modelo Hub & Spoke, una estructura colaborativa que permite mantener la coherencia de estándares y políticas, al tiempo que otorga autonomía a los equipos especializados para desarrollar casos de uso y soluciones concretas.
El Hub —formado por las áreas globales de IT, Transformación Digital y Desarrollo de Negocio— asume la estrategia de alto nivel, la gobernanza general y la definición de estándares y políticas de inteligencia artificial, además de garantizar la alineación global entre todas las unidades.
Por su parte, los Spokes —dominios con responsabilidad directa sobre el desarrollo— se centran en la ejecución de los casos de uso, la gestión de equipos, la adopción de soluciones, el seguimiento del rendimiento, la dirección de proyectos y la experiencia del usuario. Este modelo fomenta una clara distribución de funciones: el Hub define la visión y los estándares, mientras los Spokes la transforman en resultados tangibles sobre el terreno.
Al frente del proyecto se encuentra Víctor Martínez, Head of Rail Digital Solution, acompañado por un equipo multidisciplinar que combina experiencia técnica y conocimiento de negocio. Entre los perfiles clave destacan el Digital Train Manager, el Data Solution Manager, el Software Integration Manager, el Automation & Customer Experience Specialist y el Data Analytics Manager. Juntos forman una estructura híbrida que integra desarrollo interno de IoT con colaboraciones externas y partners tecnológicos para el desarrollo de soluciones digitales e infraestructuras de datos.
Este equipo opera bajo un modelo centrado en el usuario, donde las necesidades del negocio ferroviario son la prioridad. Utilizan metodologías ágiles, que promueven la colaboración constante, la entrega continua de valor y la adaptación rápida a los cambios del mercado.
Los usuarios objetivo abarcan un amplio espectro dentro del ecosistema industrial: ventas, ingenieros de aplicaciones, centros de servicio, clientes, departamentos de calidad, compras y fábricas. Todos ellos se benefician de un entorno de trabajo más conectado y eficiente.
Entre los beneficios de este modelo destacan:
06 | Las etapas de la transformación
La transformación digital del modelo operativo de SKF Rail se ha concebido como un proceso progresivo y medible, estructurado en tres grandes fases que permiten avanzar desde una organización con datos fragmentados hasta una empresa guiada por la automatización y la inteligencia artificial.
El punto de partida —la fase 0— refleja la realidad inicial: datos aislados en silos, dispersos entre departamentos y sistemas sin conexión. Esta situación limitaba la visibilidad global, generaba ineficiencias y frenaba la capacidad de análisis.
A partir de ahí, se inicia la fase 1, centrada en el desarrollo de proyectos piloto. Durante este periodo, que se extiende entre 1,5 y 2,5 años, se prueban integraciones de datos de diferentes dominios (mantenimiento, reacondicionamiento, cadena de suministro, entre otros) para validar la viabilidad técnica y el valor de negocio. Esta etapa permite demostrar el impacto del dato cuando se comparte y se combina de forma estratégica.
Superada esa fase, la organización avanza hacia la fase 2: la creación de una plataforma de datos. Este hito supone consolidar todas las fuentes de información en un entorno común, con herramientas de análisis y componentes reutilizables. La plataforma de datos ferroviaria se convierte así en la base sobre la que construir nuevos servicios digitales y potenciar la toma de decisiones.
El siguiente paso, en el que SKF Railway se encuentra actualmente, es la fase 3: Automatización e Inteligencia Artificial. Aquí se incorporan capas de automatización, servicios de consumo de datos y librerías de componentes digitales que facilitan la escalabilidad y el desarrollo ágil de nuevas aplicaciones.
Cada etapa de la transformación tiene un impacto directo en el rendimiento, pasando de la simple mejora operativa a la optimización integral y transformación del negocio.
Los beneficios derivados de esta evolución son claros:
07 | Metodología de ejecución de la estrategia
En SKF Railway, la transformación digital no se limita a definir una estrategia sólida, sino a asegurar su correcta ejecución. Como destaca la propia compañía, el 70 % de los fracasos estratégicos no proviene de una mala estrategia, sino de una mala ejecución. Por ello, el foco se ha puesto en crear una metodología que permita traducir la visión en acciones concretas, medibles y sostenibles en el tiempo.
El principal reto identificado es el cambio de comportamiento organizativo. Las estrategias que implican hacer las cosas de manera diferente no pueden imponerse como simples órdenes; requieren compromiso, alineación y un sistema que impulse nuevos hábitos.
SKF ilustra este desafío con dos fuerzas opuestas pero complementarias:
La clave está en equilibrar ambas fuerzas: atender lo urgente sin perder de vista lo estratégico. La metodología de ejecución desarrollada por SKF se apoya en este principio y lo traduce en una dinámica de trabajo estructurada y disciplinada.
Un modelo de seguimiento y compromiso semanal
El método se articula en torno a un sistema de planificación y rendición de cuentas —el Scoreboard o planificador de equipo—, que convierte la estrategia en una rutina de progreso continuo:
Esta cadencia crea una cultura de responsabilidad y progreso incremental, donde pequeños pasos semanales generan grandes transformaciones a medio plazo. Además, fomenta la transparencia y la colaboración, al alinear los esfuerzos de todos los equipos con los objetivos globales del negocio.
08 | Logros hasta la fecha
En los últimos años, SKF Railway ha pasado de un modelo centrado en casos de uso aislados a un ecosistema digital completo, capaz de generar valor a través de múltiples aplicaciones interconectadas. La compañía ha logrado escalar su transformación digital desde una iniciativa puntual hasta una estructura madura, basada en datos, colaboración y orientación al usuario.
El punto de partida se situaba en un escenario donde la información provenía de distintas fuentes de adquisición de datos —tanto inalámbricas como cableadas—, procesadas en la SKF Cloud para un caso de uso principal: el monitorizado de la condición de los activos. A partir de esos datos, se visualizaba el estado de salud de los equipos, pero la capacidad analítica y el alcance eran aún limitados.
Hoy, SKF ha evolucionado hacia un modelo donde numerosos casos de uso conviven dentro de una plataforma digital común, generando una red de soluciones adaptadas a las necesidades de distintos usuarios y áreas del negocio. Este paso ha supuesto una auténtica industrialización del dato, transformando la información en conocimiento útil y accesible.
Bajo esta nueva estructura, la compañía ha desarrollado un conjunto de soluciones digitales agrupadas en cuatro grandes categorías:
Los resultados son tangibles y medibles. Entre los principales indicadores para 2025, SKF estima:
10 | Lecciones aprendidas
Tras varios años de trabajo, la experiencia de SKF Railway en su proceso de transformación digital ha dejado un conjunto de aprendizajes clave que resumen los factores de éxito y los errores que se deben evitar en cualquier iniciativa de cambio.
El primero y más importante ha sido comenzar con una visión clara. Antes de desplegar herramientas o plataformas, la organización definió un propósito común, alineado con los objetivos estratégicos del grupo. Esta visión permitió mantener la coherencia incluso en los momentos de mayor complejidad. En segundo lugar, se demostró esencial asegurar el compromiso del liderazgo desde el inicio. La implicación temprana de los equipos directivos fue decisiva para otorgar respaldo, priorizar recursos y legitimar el proceso de cambio frente a toda la organización.
La alineación con la estrategia corporativa resultó otro pilar fundamental. Cada iniciativa digital se diseñó con un impacto medible sobre los objetivos del negocio, evitando esfuerzos aislados o desconectados del propósito general. SKF también aprendió que el éxito depende de las personas. Por eso, apostó por formar un equipo híbrido y sólido, que combinara talento interno con socios externos especializados, garantizando equilibrio entre conocimiento del negocio y capacidades tecnológicas.
Otro punto clave fue construir primero una plataforma de datos robusta, sobre la que después se desarrollaron los casos de uso. Sin una base de información confiable, escalable y segura, ningún proyecto digital podría prosperar.
Además, la compañía adoptó un enfoque centrado en el usuario, asegurándose de que las soluciones respondieran a necesidades reales del negocio y no a la lógica de la tecnología. Esta orientación práctica ayudó a ganar adopción interna y generar resultados visibles desde las primeras fases.
En cuanto a la ejecución, SKF subraya la importancia de actuar con disciplina: establecer una cadencia constante, medir avances y mantener la atención en los objetivos estratégicos. A ello se suma la práctica de mostrar logros rápidos (“quick wins”), fundamentales para mantener la motivación y demostrar el valor del cambio.
Una de las máximas extraídas del proceso ha sido reutilizar y escalar solo aquello que funciona, evitando replicar iniciativas sin un retorno claro. Cada éxito se convierte en modelo para otros proyectos, pero siempre bajo criterios de eficacia y sostenibilidad.
Finalmente, todo el proceso se apoya en una premisa básica: mostrar el valor del negocio a través de indicadores claros (KPIs). Medir el impacto real —en eficiencia, costes, tiempo o experiencia del usuario— no solo legitima la transformación, sino que impulsa su continuidad.
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