Spotkanie poświęcone zarządzaniu utalentowanymi pracownikami zorganizowaliśmy w niezwykłym miejscu, które mogłoby stać się symbolem tworzenia innowacji technologicznych – R&D Samsung w Warsaw Spire.

[gallery type="slideshow" ids="22330,22331,22332,22333,22334,22335,22336,22337,22338,22339,22340,22341,22342,22343,22344,22345,22346,22347,22348,22349,22350,22351,22352,22353,22354,22355,22356,22357,22358,22359,22360,22361,22362,22363,22364,22365,22366,22367,22368"]

To nie była kolejna dyskusja o sprawnym zarządzaniu zespołem IT, tylko  rozmowa o tym, w jaki sposób przyciągnąć i zatrzymać wybitnych pracowników IT na trudnym rynku, na którym pracodawcy są na gorszej pozycji.

Dobór prelegentów zapewnił spojrzenia z różnych stron – firmy technologicznej, zespołu IT, działu HR czy z branży nie związanej z informatyką, ale opartej na jakości usług.

Wojtek Burkot pracował od zera budował polskie biuro  Google w Krakowie.
Jego zdaniem, jeśli zaczynamy się skupiać na tym, żeby ktoś nam nie ukradł talentu, to popełniamy błąd. Jeśli ktoś chce odejść – należy mu na to pozwolić. Jeśli wróci, wniesie nową wartość do firmy. Pieniądze nigdy nie powinny być motywatorem, informatycy od pewnego poziomu mogą pracować na całym świecie. Można ich zatrzymać, zapewniając im swobodę i ciekawe, prestiżowe projekty.

Trzeba przyjmować ludzi lepszych od siebie. Pierwszoligowi gracze przyciągają pierwszoligowych graczy. Drugoligowi gracze przyciągają trzecioligowych graczy (ponieważ chcą się wykazać na ich tle).

Joanna Chwastowska wywodzi się z Google, w Krakowie stworzyła zespół inżynierów, który od półtora roku pracuje dla modnego nowojorskiego startu-upu Spring Inc. Jej zdaniem pierwszoligowi gracze nie wystarczą w firmie, nie można zatrudniać tylko najwybitniejszych informatyków. Ale nawet jedna gwiazda w firmie jest w stanie pociągnąć za sobą słabszych ludzi.

Trudno jest zarządzać inżynierami, jeśli samemu nie jest się inżynierem. Informatycy na ogół nie mają szacunku dla hierarchii, lepiej sprawdzają się płaskie struktury.

Paweł Leżański, Dreamlab odpowiada za technologię w spółkach Ringer Axel Springer w naszej części Europy, m.in. w Onecie. Zatrudnia 350 inżynierów i na bardzo trudnym krakowskim rynku może pochwalić się zaledwie 12-proc. rotacją pracowników.

Przyjmuje tylko osoby, które pasują do kultury firmy, w której wszyscy są programistami. Rozmowa o pieniądzach pojawia się dopiero w ostatnim etapie rekrutacji.

Łukasz Wrona, który zarządza 200- osobowym działem IT w Krajowym Rejestrze Długów twierdzi, że kultura jego firmy sprzyja dzieleniu się wiedzą. Najbardziej potrzebne są talenty inżynierskie. Biznes pomaga także wyłowić talenty biznesowo technologiczne, a talenty technologiczno-organizacyjne wyłaniają się same. Wielu pracowników pracuje od wielu lat w KRD i ich kariera rozwijała się w rytmie wzrostu firmy.

Patryk Rządziński, Director IT Operations, MoneyGram International, ma międzynarodowe doświadczenie w zarządzaniu talentami IT i uważa, że polscy inżynierowie są niedoceniani. Jego zdaniem, najlepszy pracownik potrafi zbudować proste rozwiązanie. Stawia na ludzi, którzy znają podstawy, ponieważ to pozwala zbudować najlepsze projekty. Obowiązkiem lidera jest przedstawianie nowych możliwości, kolejnych perspektyw.

Maja Chabińska- Rossakowska, VP HR w DHL i założycielka HR Influencers ma inny punkt widzenia niż CIO, ale w wielu punktach zgadzała się z przedmówcami. Jej zdaniem, dział HR nie powinien decydować o tym, kogo przyjąć do działu IT, a jedynie pomagać w rekrutacji. Nie mówi się już o kapitale ludzkim, ale o pracownikach jako inwestorach, którzy inwestują swój kapitał intelektualny i czas w rozwój firmy.

Marcin Kręglicki, właściciel wielu znanych warszawskich restauracji, ma ogromne doświadczenie w zarządzaniu ludźmi – w jego lokalach rotacja jest niewielka. Podkreślał, że stara się zatrudniać ludzi, którzy chcą się rozwijać, marzą o własnej restauracji. Docenia swoich pracowników, a gdy odchodzą – stara się rozstać z nimi w dobrej atmosferze.