Hasło „informatyka jako biznes” przywołuje dziesiątki skojarzeń. Zarządzanie strategiczne. Zdefiniowane miary i procesy. Przychody i koszty. Zrównoważona karta wyników. Zarządzanie operacyjne. Określenie własnych klientów, wartości i produktów. W tym mętliku ciężko znaleźć równowagę, zwłaszcza, że każdy CIO doskonale wie, iż nie jest CEO i prawdopodobnie nie jest na krótkiej liście potencjalnych kandydatów na CEO. Niemniej, codziennie słyszy prośby o więcej zrozumienia dla biznesu i traktowania technologii jako instrumentu w robieniu biznesu; sam często formułuje prośby o więcej zrozumienia dla informatyki, partnerstwo i aktywną postawę.
Czy informatykę w przedsiębiorstwie można traktować jako biznes, a jednocześnie część biznesu? Bardzo krótka odpowiedź brzmi: tak – i warto to robić. Pytania brzmią raczej: jak „przykroić” biznesowe myślenie do potrzeb informatyki, na co zwrócić uwagę i jaki komunikat skierować do zespołu.
Zacznę nietypowo, bo nie podeprę się żadna metodologią, a trunkiem. Rozmyślanie o informatyce jako biznesie proponuję zacząć od lampki wina, dobrej muzyki, długopisu i kartki papieru. Na tej kartce powinny się znaleźć fundamentalne pytania, które każdy menedżer powinien sobie zadać – a potem odpowiedzieć na nie.
Pierwsze z nich brzmi „kim jesteśmy?”. Przy czym „my” oznacza w pierwszym rzędzie macierzystą organizację, ale zaraz potem jednostkę informatyczną. Odpowiedź na to pytanie powinna się zawierać w jednym zdaniu i wskazywać na cel, sens i tożsamość działu, którym CIO zarządza. Słowo „misja” jest może nieco na wyrost – radziłbym unikać górnolotnych stwierdzeń, a skupić się na odpowiedzi na pytanie „co nas łączy i integruje”.
Drugie, ważniejsze, brzmi: „jaką wartość wnosimy do biznesu?”. Odpowiedź na nie może być trudna – wszyscy wiemy, że dzisiejszy biznes, właściwie niezależnie od sektora, nie może się obyć bez środków informatycznych. Łącza internetowe, serwery, bazy danych, platformy, usługi w chmurze, service desk i zestaw aplikacji wspierających podstawowe procesy biznesowe – to typowa odpowiedzialność informatyki. Radzę jednak wyjście poza banalną konkluzję typu „utrzymujemy to na chodzie”.
Łatwiej będzie odpowiedzieć na pytanie drugie, jeśli uzupełnimy je trzecim: „kto jest naszą konkurencją?” Kogoś może zdziwić to pytanie – przecież CIO w biznesie jest tylko jeden, a drugiego działu IT nie ma. Nic bardziej błędnego: każdy wewnętrzny dział informatyki ma konkurencję, nawet jeśli na co dzień o niej nie myśli. Świat pełen jest dostawców technologii, którzy obiecują, że przejmą wydzielone – a nawet kompletne! – funkcje informatyczne w modelu outsourcingu. Z reguły mają w tym duże doświadczenie i wiarygodne modele biznesowe, które dają korzyści obu stronom.
Inną typową konkurencją działu IT mogą być także działy biznesowe, dysponujące własnym personelem i budżetami. Mogą w nich powstawać nawet komórki quasi-informatyczne, a technologie chmury pozwalają na usługi technologiczne całkowicie niezależne od lokalnej informatyki. System CRM – żeby daleko nie szukać – może być zakupiony dzisiaj całkowicie w modelu SaaS i jeśli tylko procesy decyzyjne i budżetowe w firmie temu nie przeszkodzą, CIO pewnego dnia może się dowiedzieć, że taki system właśnie wdrożono za jego plecami.
Ostatnie pytanie więc brzmi – i tutaj radzę dolać sobie wina z butelki – jakie mamy przewagi wobec tych konkurentów i w jaki sposób skłonimy naszych klientów (czyli macierzysty biznes), żeby skorzystali z naszych właśnie usług. Oczywiście najlepszą metodą jest zaoferowanie tzw. superior value proposition, czyli czegoś lepszego za te same pieniądze, albo tej samej oferty za mniejsze. Strategię przewagi nad rzeczywistą lub potencjalną konkurencją powinno się oprzeć na lepszej propozycji wartości, ale można uzupełnić o mechanizmy twarde, których CIO kilka posiada: bezpieczeństwo, architekturę, kontrolę nad środowiskiem użytkownika i łączem internetowym – żeby wymienić tylko najprostsze i najważniejsze.
Nie ma na przykład nic niestosownego w odmowie albo opóźnieniu instalacji niestandardowego systemu zakupionego przez np. dział prawny poza procedurami zakupowymi działu informatyki – konflikt będzie krótki, a lekcja zostanie na zawsze. W biznesie nie ma sentymentów i na pewno koleżanki i koledzy szefa działu IT ich nie czują.
Skoro wiemy już, kim są klienci i jakie mamy przewagi konkurencyjne, to jakie są „produkty i usługi”, które sprzedaje IT swoim klientom biznesowym? Niezależnie od tego, którą metodykę i model referencyjny przyjmiemy (BSC Kaplana/Nortona, ITIL, itd.), można je zaliczyć do dwóch grup: „utrzymaj technologię” i „rozwijaj się”.
Perspektywa „utrzymaj technologię” to wszystko, co daje komfort i wydajność w codziennej, bieżącej pracy użytkowników. A więc: bieżąca dostępność aplikacji i usług, wydajne serwery, przyjazne i regularnie unowocześniane środowisko użytkownika. Bezpieczne systemy, których nie zatrzyma nagły atak hakerski oraz wydajne łącza, aby treści z internetu (także te prywatne, ściągane przez użytkowników dla własnej przyjemności) szybko znalazły się na stacji roboczej. Miły i szybko odbierający zgłoszenia pracownik helpdesku, który chętnie i skutecznie rozwiąże wszystkie, nawet najdrobniejsze problemy.
Ta bieżąca, operacyjna perspektywa nikogo nie uszczęśliwi. Ale jeśli jej nie będzie, to wysiłki CIO, aby proponować i wdrażać usługi o większej wartości dodanej pozostaną niezauważone albo nieskuteczne. „Jak chcecie wdrażać aplikacje mobilne, skoro księgowa od dwóch dni czeka na instalację nietypowego oprogramowania?” – tak można by podsumować stanowisko menedżerów działów biznesowych, które wytrąca z ręki wszelkie argumenty CIO w staraniach o etaty, budżety i uwagę zarządu. W języku marketingu mówi się o „czynnikach higieny” – zauważanych wtedy, gdy go nie ma, jak prąd czy woda.
Dlatego strategicznie równie ważna jest perspektywa „rozwijaj się”. Oczywiście zasadnicza „masę” rozwojową stanowią projekty biznesowe – których potrzeby i koncepcja narodziły się w działach sprzedaży, marketingu, obsługi klienta albo finansowym. Ale CIO musi także dbać o rozwój własnego środowiska – wycofywać stare technologie, konsolidować infrastrukturę, mądrze redukować złożoność architektury aplikacji. A także – czy raczej przede wszystkim – dbać o rozwój ludzi, bo AD 2016 to właśnie oni są najrzadszym, najcenniejszym i najtrudniejszym w utrzymaniu zasobem, jaki ma do dyspozycji. Do tego tematu wrócimy za chwilę.
Skoro mówimy o biznesie, warto powiedzieć o pieniądzach. Umiejętność wykazywania wartości, którą IT wnosi do biznesu oraz walki o budżety operacyjne i inwestycyjne to jedna z zasadniczych umiejętności. Są dwa sprawdzone sposoby, aby tę walkę wygrać. Jeden to bezpośrednie przełożenie inwestycji w technologię w korzyść biznesową. Drugi – pokrewny – to szukanie sojuszników w gronie członków zarządu – zwłaszcza tych, którzy uważani są za strategicznie ważnych (np. szefowie finansów i sprzedaży).
Stosunkowo skutecznym mechanizmem budowania takich aliansów jest model usługowy i umowy SLA. Nawet jeśli nie idą za nimi konkretne pieniądze, to pozwalają opisać wzajemne zobowiązania i oczekiwania i rozliczać je na bieżąco, w dłuższym okresie budując partnerstwo w obustronnych postawach – nie tylko na poziomie liderów, ale także zespołów.
Kolejnym, obok umów SLA, mechanizmem sprzyjającym pozyskiwaniu niezbędnych środków na informatykę jest transparentność finansowa. „Taka jest struktura naszych wydatków, tak dzielą się między poszczególnymi działami, takie planujemy inwestycje, a oto ich beneficjenci” – taki komunikat CIO musi mieć gotowy właściwie na każdą chwilę, aby móc uzasadnić pilną potrzebę inwestycyjną albo kosztową. Ale odpowiedzialna postawa to także solidarne ponoszenie ciężarów, jeśli wymaga tego sytuacja biznesu – a więc np. regularne przeglądanie umów z dostawcami technologii i stawienie sobie (oraz im) pytania: czy dostajemy to, za co zapłaciliśmy; czy stawki rynkowe są nadal takie, jak w naszych umowach; czy możemy dostawać mniej za mniej i mimo to oferować ten sam poziom usług biznesowi dzięki wewnętrznym optymalizacjom?
Wszystko to buduje kapitał zaufania. A to bezcenne „oliwienie” dla firmowej machiny decyzyjnej, niedające się zadekretować ani zastąpić żadnym technokratycznych mechanizmem.
I tak dotarliśmy do najważniejszego: ludzi. „Prowadzenie IT jako biznesu” to także budowanie esprit de corps, poczucia przynależności i dumy z miejsca, w którym pracownik się znalazł. To budowanie atmosfery wspólnoty, kultury odpowiedzialności i zaangażowania oraz kultu dobrej roboty. To dawanie ludziom poczucia, że otrzymują przynajmniej tyle samo ile dają. Zarówno w wartościach materialnych (konkurencyjne wynagrodzenie, zestaw benefitów typowych dla stanowiska i regionu), jak i niematerialnych – mentoringu, szkoleniach, możliwościach rozwoju.
Trzeba pamiętać, że o ile 10 lat temu marzeniem informatyka było znalezienie dobrej pracy w renomowanej firmie, to dzisiaj wyobraźnią młodych pracowników rządzi legenda startupu. Korporacje nie są naturalnym wyborem, zaś wartości dwudziestolatków znacząco różnią się od wartości czterdziestolatków. Wykonana przez Deloitte na początku roku 2015 analiza wartości pokolenia Y pokazała, że „millenialsi” zorientowani są znacznie bardziej na zbiorowość, inspirację i równowagę w życiu. Szukają raczej współpracy w ramach równorzędnych zespołów niż charyzmatycznych liderów i wielkich projektów. Prędzej zaangażują się w projekt ekologiczny i pro-równościowy niż w przedsięwzięcie dające biznesowi duże pieniądze. O 16:30 wyjdą z pracy i nie tylko nie wrócą, aby dokończyć prezentację na jutrzejszy zarząd pracując do 3 w nocy, ale nawet wyłączą telefon i przestaną odbierać maile, zakładając – skądinąd całkiem słusznie – że szalone godziny pracy i presja na natychmiastowy rezultat to problem menedżerów nie potrafiących rozsądnie planować, a nie pretekst do poświęcania prywatnego życia na rzecz firmy.
„Prowadzenie IT jako biznesu” to także zdolność CIO do przystosowania się do tych nowych realiów społecznych i włączenia ‘igreków’ jako równorzędnych partnerów szczebla zarządczego.
Powróćmy do lampki wina, od której zaczęliśmy ten wywód. Na niej chciałbym zakończyć.
Ostatnia rzecz, na jaką namawiam CIO, to przyjrzenie się samemu sobie. Swojej wartości rynkowej. Swojemu wizerunkowi w środowisku – zarówno wśród koleżanek i kolegów informatyków, jak i (przede wszystkim) wśród potencjalnych pracodawców, czyli CEO innych firm. Swoim kwalifikacjom i ich aktualności. Projektom, które się zrealizowało oraz temu oraz własnemu CV, na które warto spojrzeć oczyma headhunterów i menedżerów biznesowych.
Należy pamiętać, że o ile rynek pracy charakteryzuje wielki popyt na kwalifikacje techniczne, o tyle miejsca dla byłych menedżerów informatyki jest stosunkowo niewiele. Ci, którzy znaleźli się – z własnej winy lub nie – na aucie, muszą od nowa udowadniać swoją przydatność wobec potencjalnych pracodawców. Myślenie o IT jako o biznesie to także myślenie o sobie samym lub sobie samej jako jednym z „produktów”, który musi mieć pewną markę, nieść pewną obietnicę i stale weryfikować rynek docelowy i cenę.
No Comments Yet
Let us know what you think