Zapewnienie personelowi komfortowych warunków pracy i pogodzenie tego
z utrzymaniem wydajności i efektywności zespołów to wcale nie „mission impossible”. Czasem wystarczy wsłuchać się w głos pracowników i w to, co mają do powiedzenia –
a niekiedy w to, czego nie mówią. Zapraszamy do lektury relacji z sesji strategicznej programu CIONET People Excellence TRIBE.
Standardowym elementem „rozkładu jazdy” sesji strategicznych każdego z prowadzonych przez CIONET programów są prelekcje i omówienia case studies, prezentowane przez specjalistów
w dziedzinie związanej z tematem sesji. Nie inaczej było i tym razem – swoimi doświadczeniami podzielili się przedstawiciele Centralnego Ośrodka Informatyki, Inter Cars i DB Schenker Technology Center.
Katarzyna Oksińska, dyrektor HR, Agnieszka Kossakowska, kierowniczka Zespołu Szkoleń i Rozwoju oraz Anna Stępkowska, menedżerka Zespołu HRBP i Rozwoju opowiedziały o założeniach
i rezultatach wprowadzonego w COI programu o wdzięcznej nazwie KOZA.
Krzysztof Zawistowski, dyrektor ds. Kapitału Ludzkiego i Robert Kucharczyk, dyrektor IT, przybliżyli genezę nowego środowiska pracy Inter Cars w okresie postpandemicznym.
Daniel Ciunkiewicz, kierownik Działu Utrzymania i Rozwoju Aplikacji w DB Schenker Technology Center, opisał, jak ze sceptyka wobec „spotify’owego” modelu pracy zmienił się w jego entuzjastę.
Co dalej z pracą zdalną?
Zanim jednak oddaliśmy głos prelegentom, Magdalena Hajt, CIO Program Manager w CIONET Polska, przytoczyła najważniejsze wnioski z raportu „Rules of work”.
W postpandemicznej rzeczywistości praca zdalna i hybrydowa stały się powszechnym i w wielu organizacjach obowiązującym modelem świadczenia pracy. Z drugiej strony coraz częściej słychać doniesienia o możliwym powrocie pracowników do biur.
Chcieliśmy sprawdzić, czy era pracy zdalnej dobiega końca i przed jakimi wyzwaniami stoją CIO w kontekście modeli pracy, jakie są ich preferencje dotyczące powrotu do biur oraz jak model pracy wpływa na efektywność zespołów IT. – mówiła Magda.
W ramach badania, zrealizowanego na przełomie 2024 i 2025 r., przeprowadziliśmy wywiady online z 37 dyrektorami informatyki i technologii, zebraliśmy także ankiety od 136 menedżerów. Na jego potrzeby zdefiniowane zostały trzy modele pracy: stacjonarny (cztery-pięć dni w biurze), hybrydowy (dwa-trzy dni w biurze) i zdalny (maksymalnie jeden dzień w biurze). Na podstawie udzielonych przez uczestników badania odpowiedzi badania wyróżniliśmy trzy dominujące modele.
Model elastyczny, dopuszczający najwięcej pracy zdalnej, jest popularny w dużych, często rozproszonych geograficznie korporacjach i bankach, działających zwinnie, gdzie efektywność jest oceniana wysoko, a pracownicy mają dużą autonomię w wyborze miejsca pracy. W tym modelu CIO i ich bezpośredni podwładni często pracują hybrydowo, a zespoły głównie zdalnie,
z możliwością pracy w biurze dla chętnych.
Model umiarkowany (hybrydowy) charakteryzuje się tym, że CIO i ich bezpośredni współpracownicy są zazwyczaj w biurze, a zespoły pracują w nim średnio dwa-trzy dni w tygodniu, przeznaczając pracę zdalną na zadania indywidualne; efektywność w tym modelu bywa kwestionowana, lecz rzadko mierzona.
Model stacjonarny, z przewagą pracy z biura, ogranicza pracę zdalną do regulacji prawnych,
a efektywność i obecność są monitorowane.
Wśród uczestników programu TRIBES najczęściej wybierany jest model elastyczny, równie popularny jest model hybrydowy. Około 20 proc. firm wdrożyło lub planowało zmiany w modelach pracy, głównie w celu dostosowania do regulacji lub zwiększenia wymiaru pracy biurowej. Mimo że IT wydaje się uprzywilejowane pod względem pracy zdalnej, tylko jedna trzecia organizacji stosuje odrębne zasady dla tego działu.
Większość szefów działów IT pracuje stacjonarnie z własnego wyboru, argumentując to chęcią bliższej współpracy z zarządem i zespołami. Nie oczekują jednak tego samego od swoich bezpośrednich podwładnych, choć ci często sami wybierają podobny model pracy. Prawie 70 proc. CIO uważa, że praca zdalna nie obniża efektywności.
Z perspektywy 136 menadżerów, z których 80 proc. zarządza zespołami rozproszonymi, największą autonomię w ustalaniu zasad pracy daje model hybrydowy i zdalny. Zespoły preferują większy udział pracy hybrydowej. 72 proc. menadżerów twierdzi, że praca zdalna nie wpływa negatywnie na efektywność, a prawie 90 proc. uważa, że ich własna efektywność nie zależy od miejsca pracy.
Tylko 20 proc. CIO mierzy efektywność, choć większość odczuwa taką potrzebę i chciałaby wiedzieć, jak robią to inni. Do pomiaru efektywności często wykorzystuje się miary biznesowe, jednak wielu dyrektorów opiera ocenę efektywności zespołu na własnej intuicji.
KOZA, czyli Krótko O ZArządzaniu
W Centralnym Ośrodku Informatyki w latach 2022-2023 nastąpił istotny wzrost zatrudnienia, co miało związek z przejęciem znacznej liczby zadań od Ministerstwa Cyfryzacji. W konsekwencji tych zmian pojawiła się wyraźna potrzeba wyszkolenia nowej kadry menadżerskiej, przy czym uznano, że najefektywniejszym i najszybszym rozwiązaniem będzie rozwój kompetencji wewnętrznych pracowników, zamiast poszukiwania kandydatów na zewnątrz.
Aby sprostać temu wyzwaniu, w 2024 roku COI zainicjował proces transformacji wewnętrznej organizacji. Jak opisała to Katarzyna Oksińska, jednym z jego aspektów była próba „odczarowania” wizerunku administracji publicznej, między innymi poprzez stosowanie bardziej komercyjnego nazewnictwa i podejścia. W ramach tej transformacji podjęto również decyzję o aktualizacji wartości firmy.
W tym celu przeprowadzono wewnętrzne badanie ankietowe wśród pracowników, na podstawie którego zdefiniowano pięć kluczowych wartości: zaufanie, zaangażowanie, inicjatywa, współpraca oraz odpowiedzialność. Te wartości stały się fundamentem do określenia kompetencji menadżerskich, które oprócz wymienionych wartości obejmują również zarządzanie zespołem
i efektywną komunikację.
Rozwój tych kompetencji jest celem programu KOZA (Krótko o Zarządzaniu). Program został stworzony, aby odpowiedzieć na potrzeby menadżerów, zarówno tych awansowanych wewnętrznie, jak i pozyskanych w drodze rekrutacji zewnętrznej. KOZA jest efektem ewolucji wcześniejszych inicjatyw rozwojowych dla kadry kierowniczej, takich jak Akademia Menadżera
z 2023 roku, która miała bardziej sformalizowany charakter, oraz program First Time Manager, realizowany w formule hybrydowej. Obserwacja rynku, wewnętrznych potrzeb oraz feedback od uczestników doprowadziły do obecnej formuły.
Awans na stanowisko kierownicze, choć jest powodem do radości, często wiąże się
z nowymi wyzwaniami i poczuciem zagubienia lub osamotnienia, zwłaszcza na wyższych szczeblach struktury. Menadżerowie stają przed koniecznością radzenia sobie z różnymi, często trudnymi emocjami. COI wyszło z założenia, że nie chce pozostawiać ich samych z tymi wyzwaniami. Istnieje ryzyko, że bez odpowiedniego wsparcia, osoby z potencjałem mogą zrezygnować, co stanowiłoby stratę zarówno dla nich samych, jak i dla organizacji – mówiła Anna Stępkowska, psycholog i wewnętrzny trener COI, która prowadzi większość spotkań w ramach programu.
Dlatego postanowiono dostarczać wiedzę menadżerom w sposób maksymalnie dostępny – poprzez spotkania online na platformie Teams. Wybór takiej formy był świadomą decyzją, podyktowaną dużym obciążeniem pracą menadżerów, zarówno na poziomie operacyjnym, jak
i strategicznym.
Głównym założeniem programu KOZA jest pomoc menadżerom w przejściu od etapu nieświadomej niekompetencji („nie wiem, czego nie wiem”) do fazy świadomej kompetencji, czyli zdolności do zidentyfikowania obszarów wymagających rozwoju. Proces ten oparto na zasadach design thinking, rozpoczynając od zrozumienia rzeczywistości użytkowników –menadżerów.
Okazało się, że ich potrzeby są stosunkowo proste: chcą rozwijać swoje umiejętności i codziennie borykają się z trudnościami związanymi z zarządzaniem zespołem, ale jednocześnie brakuje im czasu na naukę. Ten zdefiniowany problem – potrzeba rozwoju umiejętności przy jednoczesnym braku czasu – stał się punktem wyjścia do dalszych działań.
Program KOZA zakłada regularne, 45-minutowe spotkania odbywające się w każdy piątek o 9:30. Uczestnictwo w spotkaniach jest dobrowolne, a zaproszenia są wysyłane z odpowiednim wyprzedzeniem, aby umożliwić menadżerom uwzględnienie ich w napiętych kalendarzach.
Na każdym spotkaniu obowiązują jasno określone zasady komunikacji, oparte na wzajemnym szacunku, co buduje poczucie bezpieczeństwa wśród uczestników. Tematyka spotkań jest zróżnicowana i elastycznie dostosowywana do bieżących potrzeb organizacji oraz informacji zwrotnych od uczestników. Chociaż istnieje wstępny kalendarz tematów, jesteśmy otwarci na modyfikacje i przeprogramowanie planu, aby jak najlepiej odpowiadać na dynamicznie zmieniające się potrzeby menadżerów – tłumaczyła Agnieszka Kossakowska.
Propozycje tematów wynikają z obserwacji, inicjatywy własnej, ale także z bezpośrednich pytań kierowanych do uczestników i analizy frekwencji na poszczególnych szkoleniach.
Celem spotkań jest nie tylko przekazanie wiedzy, ale przede wszystkim zainspirowanie do działania – uczestnicy otrzymują materiały z linkami i inspiracjami do dalszego, samodzielnego pogłębiania wiedzy. Jeśli dany temat okaże się szczególnie interesujący, istnieje możliwość jego kontynuacji. Przykładem może być spotkanie dotyczące wypalenia zawodowego i depresji, które, spotkało się
z ogromnym zainteresowaniem i zaowocowało webinarem dla wszystkich pracowników COI,
w którym wzięło udział ponad 750 osób.
Brak zasad tworzy niepewność
W Inter Cars potrzeba ustrukturyzowania modeli pracy w okresie postpandemicznym wypłynęła głównie od pracowników. Jak ujął to Krzysztof Zawistowski, pracownicy „nie wiedzieli, jak to będzie, jak się skończy pandemia, w jakich modelach będziemy pracować, czy wszyscy wracamy do biura, czy może praca hybrydowa, czy jednak w jakiejś mierze pracujemy zdalnie”. Brak jasnych zasad generował niepewność i stres, co mogło negatywnie wpływać na efektywność.
Aby profesjonalnie podejść do tematu, firma zdecydowała się na współpracę z firmą doradczą Deloitte. Pierwszym krokiem była analiza organizacji w zakresie bieżącej aktywności, preferencji
i oczekiwań pracowników względem modeli pracy. Zbadano również trendy rynkowe. Po prezentacji wyników oceny członkowie zarządu określili własną wizję modeli pracy dla podległych im obszarów, uwzględniając specyfikę różnych stanowisk. Określono, kto może pracować zdalnie,
a kto musi całkowicie stacjonarnie (niektóre role wykluczają pracę zdalną).
Następnie rozpoczęto pracę z menadżerami i liderami, aby wspólnie ustalić elastyczne ramy
i normy pracy dla poszczególnych zespołów. Menadżerowie, korzystając z katalogu aktywności
(z możliwością dodawania własnych), wraz z zespołami definiowali kluczowe działania interpersonalne niezbędne do efektywnego funkcjonowania. Potem określali, gdzie, jak i w jakiej formule te aktywności będą realizować – czy w biurze, czy online. Finalnie, zespoły planowały liczbę dni pracy w biurze i zasady obecności.
Na podstawie preferencji pracowników wynikających ze skanu organizacji, określono trzy główne modele pracy – korespondujące z modelami przyjętymi w badaniu „Rules of work” – stacjonarny (cztery-pięć dni w biurze), hybrydowy (dwa-trzy dni) oraz zdalny (jeden dzień lub rzadziej
w biurze). Zawarto kontrakty zespołowe, w ramach których zespół ustalał z menadżerem konkretny sposób pracy. Wybór modelu determinował sposób wykorzystania przestrzeni biurowej, co było istotne, gdyż projekt zakładał jej optymalizację – konieczność dostosowania mniejszej liczby stanowisk do większej liczby pracowników.
W modelu hybrydowym wprowadzono „wyspy” – zespoły wymieniają się miejscami, z możliwością rezerwacji dodatkowej przestrzeni na dni wspólnej pracy. Dla pracowników zdalnych stworzono hotdeski. Zespoły definiowały również własny rytm działania, a efektem końcowym było stworzenie kalendarzy pracy hybrydowej.
Podczas wdrożenia menadżerowie i pracownicy mogli liczyć na wsparcie partnerów z obszaru HR oraz dostęp do materiałów instruktażowych i webinarów.
System uwzględnia specyfikę zespołów, ich preferencje oraz lokalizację, z uwagi na rozproszenie geograficzne firmy.
Chodziło o to, by menadżerowie, dysponując odpowiednimi informacjami, nie wyrokowali autorytarnie, jak ich zespół chciałby pracować – mówił Zawistowski.
Na porządku dziennym jest dziś korzystanie z systemu wniosków o pracę zdalną lub hybrydową. Pracownik jest informowany o podstawie prawnej i deklaruje miejsce, rodzaj, model oraz harmonogram pracy. Wnioski, które dotyczą obecności lub absencji pracownika są zintegrowane
z klientem poczty elektronicznej, co umożliwia subskrypcję kalendarzy innych osób i wgląd w ich status obecności oraz tryb pracy.
Najważniejsze – rozmawiać
DB Schenker również funkcjonuje w trzech trybach pracy: biurowym, hybrydowym i zdalnym. Ten ostatni w dziale, za który odpowiada Daniel Ciunkiewicz, jest najbardziej popularny.
Nie przeszkadza mi to tak długo, jak robota jest zrobiona. Czy siedzimy w piwnicy, czy na plaży, bo workation [łączenie pracy zdalnej z wypoczynkiem lub podróżami – red.] też wprowadziliśmy, to pozwalamy naszym ludziom z tego korzystać, byleby tylko dowozili – przekonywał.
DB Schenker Technology Center świadczy usługi dla wewnętrznych klientów, którymi są poszczególne linie biznesowe w firmie. W 2023 roku firma postanowiła wdrożyć model zwinny, bazujący na modelu Spotify. Celem wdrożenia było ujednolicenie sposobu pracy w pozostałych centrach technologicznych firmy, zlokalizowanych poza Warszawą również w Indiach i Chinach
(a kolejny, w Meksyku, właśnie powstaje).
Każdy z partnerów biznesowych STC ma swojego tribe leadera, któremu odpowiada dedykowany tribe leader ze strony Technology Center. Wokół tribe leadera skupione są multidyscyplinarne zespoły, składające się z przedstawicieli różnych specjalizacji, takich jak UX, analitycy, architekci
i deweloperzy.
Horyzontalnie w strukturze funkcjonują grupy specjalistów, tzw. chaptery, w ramach których odbywa się wymiana wiedzy i planowany jest rozwój pracowników. Ciunkiewicz jest liderem grupy inżynieria oprogramowania. W obrębie swojego chaptera utworzył podrozdziały (subchaptery) odpowiadające poszczególnym specjalizacjom, takie jak frontend, backend, fullstack, .NET, DevOps czy architektura.
Opracowano matryce umiejętności i kompetencji, które w skali od 1 do 5 określają oczekiwane umiejętności dla poszczególnych poziomów doświadczenia (junior, mid, senior) w ramach danej specjalizacji. Pozwala to identyfikować braki i ukierunkowywać szkolenia. Szefowie subchapterów to osoby wyłonione z istniejącej załogi, które 80 proc. czasu poświęcają na pracę w projektach, a 20 proc. – na kwestie dyscyplinarne swoich zespołów.
Charakterystyczną cechą przyjętego modelu jest to, że każdy pracownik ma dwóch przełożonych: dyscyplinarnego i funkcyjnego. Kluczowym elementem funkcjonowania modelu z dwoma przełożonymi jest komunikacja. Jak wyjaśniał prelegent, jeśli deweloper „nie dowozi”, czyli nie wywiązuje się z zadań, przełożony funkcyjny informuje o tym przełożonego dyscyplinarnego.
Z drugiej strony, jeśli deweloper zgłasza zastrzeżenia co do jakości kodu czy braku dokumentacji, przełożony dyscyplinarny (lider chaptera) przekazuje te informacje przełożonemu funkcyjnemu.
Model funkcjonuje na tyle dobrze, że, według Ciunkiewicza, jedyną obawą zespołu w kontekście nadchodzącego połączenia DB Schenker z firmą DSV jest to, „czy praca zdalna będzie nadal możliwa".
Najbliższa sesja strategiczna odbędzie się 20 sierpnia 2025 r. Rejestracja już trwa! https://www.cionet.com/securityexcellence/sesja-strategiczna2