Sytuacja pandemiczna nie sprzyja budowaniu pewności i poczucia bezpieczeństwa. Pracownicy, dla których od wielu miesięcy praca zdalna jest normą, borykają się z rosnącym poczuciem izolacji i zacieraniem granic między życiem zawodowym a osobistym. Dla organizacji oznacza to konieczność zmiany sposobu zarządzania personelem. O praktycznych aspektach zagadnienia rozmawiali eksperci, przedstawiciele działów HR i IT, w trakcie dyskusji towarzyszących trzeciemu tegorocznemu spotkaniu społeczności CIONET Community Event 3/2021 „Employee First”.
Rynek pracy w informatyce w wyniku pandemii otworzył się jeszcze bardziej. Ponieważ nie trzeba już siedzieć w biurze, by dobrze wykonywać swoją pracę, organizacje mogą poszukiwać potrzebnych specjalistów na całym świecie. Ale to tylko z pozoru łatwe zadanie: w wielu dziedzinach brakuje specjalistów. Polskim firmom pozyskiwać talenty jest być może jeszcze trudniej, bo wynagrodzenia podawane w ofertach pracy podawane są coraz częściej w euro czy dolarach – wskazywał Paweł Bury (Head Of Technological Development Of On-line channels, BIG and Supporting Areas Department w Kruk S.A.).
Firmy zmagają się z trudnością pozyskania pewnych kompetencji na rynku pracy, muszą więc lepiej rozporządzać już posiadanymi zasobami. Można to robić na przykład poprzez nowe projekty, nowe wyzwania i programy mentoringowe – podpowiada Renata Piechocka, HR Business Partner w Żabka Polska.
Sposobem na zatrzymanie pracowników jest zapewnienie im warunków do rozwoju kompetencji. Warto regularnie sondować pracowników, jaką rolę chcą odgrywać w organizacji i w której jej części funkcjonować, a następnie zapewniać szkolenia na podstawie uzyskanej w ten sposób wiedzy – mówił Konrad Kobylecki, CIO Netii (w planowaniu i egzekucji strategii szefa powinien wspierać dział HR). Kobylecki zwrócił przy tym uwagę, że szkolenia należy również traktować jako inwestycję – tematyka kursów dla pracowników powinna być zgodna ze strategią firmy i wpisywać się w jej plany rozwojowe.
Z drugiej strony trzeba mieć świadomość, że pracownik, w którego inwestujemy, nie zostanie z nami na zawsze – uważa Elżbieta Bysyngier, HR Business Partner w Sieć Badawcza Łukasiewicz.
Dla młodego pracownika praca jest sposobem podnoszenia swojej wartości na rynku. Nie myśli on kategoriami długoletniego wiązania się z jedną organizacją – mówi z kolei Dorota Poniatowska-Mańczak, CIO w Credit-Agricole Bank Polska.
Pandemia nie jest przyczyną, dla której zaczęliśmy rozmawiać o podejściu „employee first”. Źródło tej idei wzięło się z tego, że młode pokolenia pracowników oczekują czegoś innego od pracodawcy, niż starsze roczniki – uważa Arkadiusz Sikora, Country Manager w VMware Polska. Dziś pracownicy chcą mieć poczucie sensu bycia w firmie, brać udział w czymś ważnym.
Dlatego w świecie hybrydowym jeszcze większego znaczenia nabiera rola lidera i sposób, w jaki komunikuje się z zespołem. Zaniedbując ten aspekt łatwo pogorszyć relacje z pracownikami. „W pracy zdalnej/mieszanej wartościowe jest przywództwo wspierające – takie, gdzie pracownik nie czuje się podległy” – mówi Dorota Poniatowska-Mańczak.
Może to oznaczać oddanie części kontroli nad firmą i procesem – pracownikom. „Pozwoliłem ludziom na większą swobodę, dowolność i stał się cud” – tak Arkadiusz Sikora opisuje ubiegłoroczne doświadczenia. Gdy pracownicy przyzwyczaili się do nowych warunków, ich wydajność wzrosła. Efektywnego czasu pracy też jest więcej, co przełożyło się na dobre rezultaty i satysfakcję z pracy – dodaje Sikora.
Od zdalnej pracy odwrotu nie ma. Praca w przyszłości będzie hybrydowa, ale – jak zwracała uwagę Małgorzata Bartler, Chief Operational Officer w Vodeno – trzeba się do niej dobrze przygotować. Chodzi zarówno o odpowiednią organizację biura i przestrzeni biurowej, jak i wsparcie mentalne pracowników.
Praca zdalna nie służy bowiem integracji pracowników. Nie da się zastąpić tradycyjnych międzyludzkich interakcji – spotkań w firmowej kuchni, przy automacie z kawą czy posiłków – spotkaniami online. O budowanie zaangażowania w środowisku hybrydowym można dbać organizując ogólnofirmowe wydarzenia online czy oferując szeroki program benefitów pracowniczych (co ciekawe, jednym z bardziej popularnych staje się wsparcie psychologa).
Firmy przechodzące na pracę zdalną potrzebują nie tylko platformy do gracy grupowej, ale także narzędzi pozwalających mierzyć wydajność zespołów. W Polpharmie dane te uzyskano za pomocą Microsoft Workplace Analytics – mówił Łukasz Krause, Group Chief Information Officer.
„Dzięki temu widzimy na przykład, jak czas pracy dzieli się na pracę indywidualną i grupową, ile czasu zabierają spotkania, czy są to raczej szybkie spotkania briefujące dla węższych zespołów zadaniowych, czy ogólne odprawy. To dobre narzędzia do wnioskowania dla menedżerów, ale także solidne wzmocnienie na cykliczne spotkania z pracownikami.”
Jak wskazywał Jakub Górnik, Product Development and Management Director w T-Mobile Polska, analiza obciążenia pracą u poszczególnych osób prowadzi niekiedy do zaskakujących odkryć. „Widzimy na przykład, że często przeciążeni są pracownicy chętni do pomocy innym, którzy przez brak asertywności mogą mieć opóźnienia w wykonywaniu własnych zadań” – mówił w trakcie roundtable „Employee efficiency”. Takie obserwacje powinny skłonić menedżerów do nowego spojrzenia na podział zadań, ale być może także na strukturę zespołu.
Zdaniem Magdaleny Kasiewicz, Customer Success Lead i członkini zarządu Microsoft Polska, mierzenie efektywności pracy jest istotnie, ale przynosi lepsze efekty, gdy przyglądamy się zespołom, a nie pojedynczym ludziom. „Zamiast porównywać je ze sobą nawzajem, lepiej sprawdzać, jak ich wyniki zmieniają się w czasie” – przekonywała.
W istocie jednak w dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwie narzędzia mają znaczenie drugorzędne. Ważne, by budować i promować interdyscyplinarne zespoły, których członkowie dobrze się rozumieją i potrafią ze sobą pracować i komunikować. Prawdziwym motorem kultury innowacji są relacje między współpracownikami i przyjemność, jaką czerpią ze spędzanego razem czasu.
Mogłoby się wydawać, że młodym ludziom, przyzwyczajonym do bycia online niemal przez całą dobę, praca zdalna nie będzie tak bardzo doskwierać – uważa Dariusz Piotrowski, dyrektor generalny w Dell Technologies Polska. Tymczasem młodzi pracownicy mocno odczuwają niedogodności izolacji. Najwyraźniej co innego funkcjonowanie w wirtualnym świecie z wyboru, a co innego z konieczności.
Dla pracowników zmęczonych technologią, „cyfrowo przeciążonych”, praca hybrydowa może okazać się wręcz zbawienna: mając bezpośredni kontakt z kolegami mogą stać się bardziej kreatywni – przekonuje szef Della w Polsce.
„Dobra atmosfera w zespole jest ogromnym atutem i często decyduje o tym, że pracownik zostaje w firmie na dłużej” – podkreśla Renata Piechocka. Najważniejsze jest to, aby dużo i szczerze rozmawiać w firmie – szczególnie gdy pojawiają się trudne tematy i wątpliwości dotyczące przyszłości.
Z punktu widzenia innowacyjności nic nie zastąpi wspólnej pracy koncepcyjnej czy intensywnej, bezpośredniej „burzy mózgów”. Jednak praca zdalna czy hybrydowa nie sprzyja innowacji – uważa Przemysław Kania, dyrektor generalny Cisco Polska.
Postrzeganie pracy hybrydowej wyłącznie w kategoriach fizycznej lokalizacji jej wykonywania (raz w domu, raz w biurze) to uproszczenie. Odpowiednia kultura organizacji hybrydowej to brainstorming realizowany w biurze w otoczeniu współpracowników oraz realizacja poczynionych w jego wyniku założeń w domu – przekonuje szef Cisco Polska.
Zdaniem Lucyny Michniewicz-Ślaskiej, CIO w firmie VOX, nie ma innowacji bez technologii. Jednak z kulturą innowacji mamy do czynienia wówczas, gdy pracownicy są nastawieni i przygotowani na ciągłe zmiany. Kultura ta kształtowana jest w trzech obszarach: struktury organizacji, metodyki pracy oraz wartości, relacji i ludzi.
Bogusław Tobiasz, Senior Regional IT Head CEE w Amazon dodaje, że kultura innowacji nie sprowadza się do kolorowego wystroju open space’a ani nowoczesnych systemów informatycznych. Opiera się na w pełni autonomicznych zespołach, które mają wolną rękę do eksperymentowania i uczenia się – ale również do popełniania błędów. A zarząd musi być zaś na tyle dojrzały, by te procesy wspierać i nie karać za ewentualne pomyłki.