Na trudne warunki gry rynkowej w minionym roku nałożyła się jeszcze pandemia, w związku z czym panuje przekonanie, że COVID wymusił na wielu organizacjach przyśpieszenie procesów transformacyjnych. Wyzwań nie brakuje: organizacje muszą unikać długu technologicznego, dbać o maksymalny poziom customer experience i wprowadzać automatyzację procesów. Instytucje publiczne dodatkowo muszą się unowocześniać, odpowiadać na rosnące potrzeby obywateli, a przy okazji nie mogą zbytnio obciążać budżetu państwa.
Nie brakuje jednak głosów, że czas powszechnej transformacji cyfrowej dopiero przed nami, a epidemia co najwyżej wymusiła przystosowanie się do nowych warunków, w czym wydatnie pomogły nowoczesne technologie informatyczne. Niezależnie od motywacji firmy po prostu muszą działać szybciej – dostarczać produkty i usługi oraz zaspokajać potrzeby klientów (tak zewnętrznych, jak i wewnętrznych).
Czy to niemal wariackie tempo wdrożeń tworzy ryzyka i skłania do kompromisów, na które jeszcze jakiś czas temu firmowym decydentom trudno byłoby przystać?
Zwinność bez kompromisów?
Zdaniem Magdaleny Nowickiej, wiceprezeski BNP Paribas Polska, na tak postawione pytanie trudno jednoznacznie odpowiedzieć, gdyż wszystko zależy od fundamentów danej organizacji. „Jeżeli fundamenty są silne, czyli gdy mamy zdrową modularną architekturę i dojrzałe, ustandaryzowane procesy, nie ma się czego bać – szybkość wdrażania zmian jest wpisana w kulturę i nie przynosi dodatkowych ryzyk” – mówiła w trakcie spotkania. Tyle że na taką dojrzałość trzeba pracować przez lata – zastrzegła.
W BNP podróż w kierunku zwinności trwa już od pewnego czasu. Co ciekawe, w niektórych obszarach funkcjonowania organizacji przyjęto już sposób pracy agile nieusankcjonowany formalną transformacją – na bazie pozytywnych doświadczeń „samozwańczych” zespołów DevOps bank postanowił wdrożyć Agile w sposób strukturalny i objąć transformacją całe IT i część biznesu, słowem: zająć się tematem w sposób zorganizowany.
Bez Agile’a też można
Dla odmiany, w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych z powodzeniem funkcjonują tradycyjne praktyki projektowe – mówił Włodzimierz Owczarczyk, członek zarządu ZUS. Mimo to instytucja, która zwłaszcza na tle firm obecnych na rynku komercyjnym, mogłaby się wydawać się dużo bardziej skostniałą, radzi sobie również z szybkimi wdrożeniami (na przykład z wprowadzonym w ub. roku bonem turystycznym).
Włodzimierz Owczarczyk podkreśla jednak, że te „stare dobre szkoły” istnieją w ZUS z określonych powodów. Najważniejszym z nich jest Kompleksowy System Informatyczny ZUS, duży, złożony – i niezmiernie ważny dla bezpieczeństwa państwa – system. Ponadto zakład obowiązuje prawo zamówień publicznych i na porządku dziennym są bardzo długie postępowania przetargowe (obecnie trwają postępowania na kwoty 1,4 mld zł).
„Projekty, które obecnie mamy na stole sprawiają, że prawdopodobnie nie będziemy mogli przechodzić przez procesy wewnętrzne, które by nas ukierunkowały w stronę agile i nie będziemy mieć szans na to, by organizacja zaczęła zastanawiać się, jak dokonać transformacji kultury wewnętrznej. Ale chyba wypracowujemy własną metodykę, hybrydę, poszukujemy własnych dróg, które przyniosą najlepsze efekty” – mówił przedstawiciel państwowego ubezpieczyciela w trakcie CIOFESTu.
Wspólnota celów
Zdaniem Agnieszki Rynkowskiej, członkini zarządu T-Mobile Polska, receptą na sukces zwinnego wdrożenia jest wspólnota celów działów biznesowego i informatycznego. Operator w ub. roku odebrał jedną z głównych nagród w konkursie Digital Excellence Awards 2020 – w kategorii Transformational Capabilities, właśnie za wdrożenie zwinnego podejścia w obszarach technologii i biznesu.
Zwłaszcza bez tego ostatniego filaru nie da się utrzymać zmiany. Chodzi o wypracowanie pewnego sposobu myślenia – wspólnego dla całej struktury organizacji, od szeregowych pracowników po zarząd: patrzymy oczami klienta, działamy szybko, komunikujemy się sprawnie, współdziałamy z biznesem.
Trwałe utrzymanie zmiany kulturowej w warunkach pracy zdalnej albo w ramach wydzielonych zespołów jest trudne, ale możliwe. Dzięki temu nawet obszary, które nie kojarzą się z agile, mogą być przedmiotem zwinnej transformacji – Magdalena Nowicka przytacza tu przykłady działu marketingu czy prawnego. Gorzej jeżeli kultura nie nadąży za zmianami procesów i technologii: mamy wówczas do czynienia z tzw. Agile lipstick – myślimy że jesteśmy zwinni, choć w istocie wcale tak nie jest.
Jednocześnie zwinność nie zwalnia od mierzenia efektów. „Nie należy mylić wdrożenia agile z brakiem kontroli. „Jeżeli nie mierzymy, nie zarządzamy” – przypomina przedstawicielka BNP Paribas. Skuteczne wdrożenie agile i wszystkie wynikające z tego benefity wymaga dużej dojrzałości organizacyjnej (mierzenie efektywności procesów czy podnoszenie ich dojrzałości powinno być realizowane w jak najmniej bolesny dla organizacji sposób, np. zautomatyzowany, by nie powodować dodatkowych narzutów organizacyjnych i nie obciążać zasobów).
Bez IT ani rusz
Bartosz Górczyński, który wraz z Krzysztofem Frydrychowiczem prowadził panel dyskusyjny „Agile or fragile”, zapytał gości CIOFESTU o wpływ demokratyzacji IT na przyszłość departamentów technologicznych. W jakim kierunku zmierza rola informatyki i technologii w perspektywie 3-5 lat, biorąc pod uwagę, że coraz biznes może coraz więcej niezbędnych w pracy narzędzi opracować samodzielnie, z użyciem platform low-code/no-code, bez potrzeby angażowania działu IT?
Włodzimierz Owczarczyk spodziewa się przepływu kompetencji w stronę biznesu, ale wierzy w zachowanie formy i roli działów IT. Natomiast zdaniem Magdaleny Nowickiej znaczenie departamentów IT będzie tylko rosło, przesuwając się w stronę strategicznych doradców i partnerów biznesu – pracujących z biznesem i kreujących rozwiązania przy jednym stole, mających wspólne cele.
W warunkach demokratycznego dostępu do technologii (gdy każdy może korzystać z tych samych rozwiązań, co inni) sukces odniosą ci, którzy będą potrafili zrobić to szybko, efektywnie i zwinnie – ci, którzy mają lepsze IT, długofalowo osiągną przewagę konkurencyjną. Czasy, gdy IT było traktowane jak towar i kupowane, minęły, tak samo jak opieranie relacji biznesu z działem IT wyłącznie na zapisach SLA. Dziś nie powinniśmy nawet mówić, że IT jest partnerem dla biznesu – przekonuje Magdalena Nowicka.
„IT i biznes to jeden zespół i o tym jest transformacja agile” – mówi.
