Trudno powiedzieć, kiedy to się wydarzyło. Zaczęło się od sporadycznej pracy zdalnej – wiadomo, korki, okresowe przeziębienia, hydraulik, którego musiał ktoś przyjąć – raz i drugi pracownik został w domu. Potem było przejęcie firmy z innego miasta. Okazało się, że zamiast likwidować stanowiska tam, a odtwarzać w dotychczasowej centrali (tracąc tym samym kwalifikacje i doświadczenie), lepiej utrzymać istniejące, zdalne biuro. Później duże wdrożenie systemu z udziałem partnera zagranicznego – gdzie mimo różnic krajów i stref czasowych nieomal codzienne odbywały się spotkania robocze. Ostateczny cios padł ze strony szefa finansów – obcięcie budżetu delegacji o 80% sprawiło, że podróże stały się mało realne.
I nagle firma obudziła się w nowej rzeczywistości. Nad jednym zadaniem potrafią współpracować ludzie z trzech-czterech lokalizacji, często żyjący w różnych kulturach lub strefach czasowych. Od ich zgodnego i harmonijnego współdziałania zależy powodzenie projektów, a od tych projektów – sukces firmy.
Okazuje się, że ta nowa rzeczywistość wymaga nowych narzędzi, umiejętności, mentalności oraz wrażliwości. Spójrzmy na liczby. Gartner już w roku 2011 szacował, że w zespołach wirtualnych pracują 42 mln ludzi – w 2015 należałoby ją pomnożyć kilkukrotnie. 65% z nich przyznaje, że nie było to tej rzeczywistości systematycznie przygotowywane. Harvard Business Review w artykule Getting Virtual Teams Right cytuje badania według których ponad 4/5 pracowników zespołów wirtualnych podczas telekonferencji robi coś innego – z reguły jest to przeglądanie internetu i odpisywanie na maile. W serwisie YouTube 11 mln odtworzeń ma prześmiewczy film A Conference Call in Real Life, pokazujący, jaką zmorą potrafią być telekonferencje.
Bez wątpienia, problem istnieje. Jak mu zaradzić?
Na pierwszy ogień idą narzędzia i infrastruktura. A więc – platforma do współdzielenia ekranu, wspólne repozytorium plików, jednolity system uprawnień, bezpieczny system pocztowy. Do tego – mostki telekonferencyjne z numerami dostępowymi – w różnych krajach, jeśli zespół wirtualny ma charakter międzynarodowy. Taka usługa teoretycznie dostępna jest „z półki”, przy pomocy operatora telekomunikacyjnego. Ale po pierwsze, wcale nie jest tania, a po drugie – operator może np. dostarczyć mostki, ale nie wymyśli algorytmu podziału kosztów między jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, a po trzecie, nie ustawi polityki haseł VPN i nie ujednolici systemów uprawnień.
Infrastruktura zespołu wirtualnego to także możliwość pracy osób w różnych lokalizacjach (albo z domu) zgodnie z prawem. A więc, jeśli dopuszczalną opcją staje się praca z domu, to konieczne są ramy regulaminowe i prawne; w szczególności rozwiązany musi być problem kosztów dodatkowych (np. ogrzewanie, elektryczność), bezpieczeństwa pracy oraz bezpieczeństwa informacji. Pozornie tylko to proste kwestie – wie o tym każdy, kto choć raz próbował zgodnie z planem zmierzyć np. natężenie oświetlenia na biurku pracownika stojącym w domu, czego wymaga prawo pracy.
Kiedy już firma zapewni możliwość pracy zespołu wirtualnego pod względem technicznym i prawnym, staje przed kolejnym wyzwaniem: jak pilnować czasu i dyscypliny pracy w sytuacji, gdy miejsce i czas pracy są zmienne. Część osób zaczyna pracować z domu; część spotkań odbywa się w późnych godzinach wieczornych albo bardzo wczesnych porannych. W efekcie, nić łącząca pracownika z tradycyjnie rozumianym „biurem” staje się coraz cieńsza. Tradycyjne metody – sztywne godziny, karty magnetyczne, oko szefa omiatające open space w poszukiwaniu pustych krzeseł – zawodzą. Zamiast nich wszystkich potrzebna jest inna: motywacja.
Jak zapewnić i utrzymać motywację zespołu wirtualnego? Oczywiście potrzeba tego wszystkiego, co w przypadku „zwykłego” zespołu: jasnego celu, zaangażowania wszystkich pracowników, właściwego przywództwa, jasno podzielonych ról oraz ambitnych, ale osiągalnych „kamieni milowych”. Ale w zespole wirtualnym przydają się jeszcze inne. Aly Anliker i Rachelle Jacover wskazują szczególną rolę prowadzącego takie spotkania. Angażowanie uczestników, umiejętne korzystanie ze środków technicznych (np. ankiety, pytania), tworzenie notatek oraz opieka nad nowymi uczestnikami (mentoring) – to, ich zdaniem, zasadnicze czynniki sukcesu. Ale – nie ukrywajmy – potrzeba także umiejętnego doboru ludzi. „Wewnątrzsterowni” i wewnętrznie motywowani pracownicy najlepiej sprawdzą się w zespołach wirtualnych. Stąd tylko krok do konkluzji, że praca w zespołach wirtualnych może wymagać pewnego przemeblowania wśród kadry kierowniczej – ci sami menedżerowie, którzy świetnie sprawdzali się w zarządzaniu zespołami pracującymi w jednej lokalizacji, niekoniecznie będą sprawdzać się w pracy z zespołem wirtualnym.
Nie sposób mówić o zespołach wirtualnych nie poruszając tematu zespołów międzynarodowych. Prawdziwe wyzwania z odległością zaczynają się wtedy, gdy do granic geograficznych dojdą różnice kulturowe.
Okazuje się, że techniczne problemy z technologią VPN, okresowa niedostępność mostków konferencyjnych czy telekonferenje zaczynające się o pierwszej w nocy były problemami małymi i do rozwiązania. Bowiem nowe problemy dotykają rzeczy tak fundamentalnej jak kultura pracy.
Pierwszą rzeczą do ustalenia w zespole wirtualnym są podstawowe pojęcia. Co znaczą słowa „tak”, „nie”, „jutro” albo „gotowe”. Bo może się okazać, że dla partnera z Dubaju „jutro” oznacza „za dwa tygodnie”, a dla klienta USA „gotowe wymagania” to kilka slajdów, grad miłych słów o dobrej współpracy i parę standardowych dla tego segmentu biznesu ogólników. Podwykonawca z Indii mówiąc „tak” może mieć na myśli „być może”, a mówiąc „nie rozumiem” chce powiedzieć „rozumiem doskonale, tylko nie chcę tego zrobić, dopóki więcej nie zapłacicie”. Japończyk będzie domagał się precyzyjnej procedury przed wykonaniem zadań, podczas gdy Latynos uzna, że da sobie radę bez niej.
Oczywiście to wszystko pewne uogólnienia, żeby nie powiedzieć: stereotypy. Konkretni przedstawiciele i konkretne zespoły mogą nie pasować do kultury kraju. Ale z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością zespół wirtualny zderzy się z problemem różnic kulturowych i – trzeba go na to zderzenie przygotować.
Najlepsi sojusznicy w takim przygotowaniu to technologia, edukacja, empatia i… okazjonalne wizyty.
A więc – po pierwsze, warto zainwestować w nowoczesne technologie wideokonferencyjne oraz pracy grupowej. Pozwalają nie tylko słyszeć, ale także widzieć i dzielić ekran. Dzięki temu rozmówcy zespołu wirtualnego mogą widzieć siebie nawzajem i np. mieć pewność, że kiedy jedno mówi, drugie słucha a nie, na przykład, klika po serwisach społecznościowych. Mimika twarzy, gesty, spojrzenia zbliżają ludzi do siebie i dają poczucie, że ta druga osoba jest nam znana tylko odrobinę słabiej niż inni koledzy i koleżanki z pracy. Zaś wspólne repozytorium dokumentacji pozwala pracować na tym samym dokumencie bez konieczności przesyłania sobie opasłych załączników (oraz ciągłych problemów z kontrolą ich wersji).
Edukacja – czyli świadomość wyzwań, jakie niesienie praca w zespole wirtualnym – to kolejny sojusznik menedżera, któremu przyszło działać w zespole wirtualnym. Nikt nie urodził się z wiedzą, jak współdziałać w rozproszonym środowisku; nikt też nie pozyskał jej w tradycyjnie zorganizowanym miejscu pracy. Zespołów wirtualnych trzeba się po prostu nauczyć – i szybciej i taniej można to zrobić ze szkoleń, publikacji online oraz książek, niż z własnych prób i błędów.
Empatia, a także kultura osobista i cierpliwość to najwięksi sprzymierzeńcy pracy w zespołach wirtualnych, zwłaszcza tych pracujących ponad granicami. Jeden z badaczy wspomina, jak podczas jednej z konferencji został zapytany „a jak zdrowie twojej matki?”. Zmieszany, zaczął tłumaczyć jak miewa się szanowna matrona, ale okazało się, że niepotrzebnie – dla pytającego była to forma grzecznościowa, należało odpowiedzieć „doskonale” i dalej prowadzić spotkanie. Empatia zaczyna się od najprostszych rzeczy – witania „dzień dobry” albo „dobry wieczór” w zależności od strefy czasowej, w której znajduje się rozmówca; od pozdrowienia w jego języku; aż po świadomość terminów świąt i uwzględnianie ich w kalendarzu spotkań.
Na koniec dobra rada kogoś, kto w międzynarodowych zespołach wirtualnych pracował przez kilka lat. Warto od czasu do czasu spotkać się w „realu” – zwłaszcza na początek współpracy. Przełamanie lodów, poznanie się, wspólny wieczór w restauracji potrafią zdziałać więcej niż najlepsza technologia i z pewnością są warte ceny biletu lotniczego i hotelu.
Spotkanie CIONET Polska poświęcone tematowi Virtual Teams odbędzie się 2 grudnia w Warszawie. Szczegóły i rejestracja
