[gallery link="file" order="DESC"]
De laaghangende herfstzon gaf het moderne, slakkenhuisvormige Paviljoen Puur in Diemen een magische, ja welhaast sciencefictionachtige uitstraling. En alsof dat nog niet genoeg tot de verbeelding sprak bleek er bij het betreden van de oprit ook nog eens een blinkende, Ferrari-rode elektrische sportwagen pontificaal voor de deur geparkeerd. Bezoekers van het CIONET community event ‘Rationalisatie, doen we de juiste dingen?’ van donderdag 21 november zullen zich bij aankomst dan ook even in het Huis van de Toekomst hebben gewaand. Met dien verstande uiteraard dat ze niet begroet werden door Chriet Titulaer, maar door het CIONET team Herman van Bolhuis, Frits Bussemaker, Jeroen Kleinhoven en Marita Vleugel.
Nadat de 40 aanwezigen stuk voor stuk binnen waren gedruppeld en de eerste kopjes koffie achter de kiezen lagen, opende Frits Bussemaker de bijeenkomst met een welkomstwoord. Hierbij tackelde hij eventuele interpretatieverschillen nog voor ze konden ontstaan, door het publiek de vraag te stellen wat het begrip rationalisatie volgens hen nu eigenlijk precies betekende. De antwoorden uit de zaal waren divers (van optimalisatie en aanpassing aan de realiteit tot een baldadig ‘mensen er uit!’) maar vertoonden desondanks een gemene deler: rationalisatie, zo klonk het door in de verschillende suggesties, gaat vooral om verandering.
Het aansluitende betoog van mededagvoorzitter Ronald van Wuijtswinkel handelde dan ook vooral om dit specifieke begrip. Zijn organisatie Changedriver gelooft in verandering die gebaseerd is op inzicht en het verlangen om duurzaam te groeien. Voor Ronald betekent rationalisatie vooral keuzes maken, keuzes tussen de situatie zoals die nu is en de manier van werken en leven in vroeger tijden. Maar hoe pak je dit soort keuzes, dit soort veranderingen, effectief aan? Ronald: “Veranderingen zijn succesvol als ze leuk zijn. De vraag is dus: hoe kunnen we rationalisatie leuk maken?”
Om de discussie over rationalisatie leuk te maken heeft Ronald in ieder geval een kleine incentive in petto. De felrode blikvanger voor de deur van het paviljoen, een Tesla, blijkt van hem. Degene die vandaag de leukste bijdrage levert aan de discussies mag als beloning een rondje maken in dit hightech elektrische racemonster. Een jongensachtig enthousiasme maakt zich meester van de zaal, ook bij de vele aanwezige dames.
Na deze inleidende bespiegelingen is het de beurt aan spreker Frank Beekman van TenneT om input te genereren voor de eerste discussieronde. Frank benadert rationalisatie vanuit het perspectief van project- en portfoliomanagement. Begrippen die wat hem betreft veel gemeen hebben, want allen houden ze zich bezig met het ‘doen van de juiste dingen’. Het verschil zit hem volgens Frank in de chronologie: rationalisatie leent zich bij uitstek voor correctieve actie, terwijl goed project- en vooral gedegen portfoliomanagement juist een preventieve werking heeft. Zijn discussievraag betreft dan ook hoe de instrumenten zich tot elkaar verhouden. Is voorkomen in dit geval altijd beter dan genezen, of kan een organisatie niet zonder beiden?
Een kwartier van gonzend overleg later blijken de per tafel geformeerde denktanks opvallend eensgezind: het een sluit het ander absoluut niet uit. Goed portfoliomanagement is weliswaar een pré, maar eens in de zoveel tijd ontkomt een organisatie niet aan een rationalisatietraject. Remco Brouwer (Procter & Gamble): “Portfoliomanagement is als het schilderen van een groot schip: tegen de tijd dat je aan de achterkant klaar bent, kun je aan de voorkant weer opnieuw beginnen.“ Daarbij kan portfoliomanagement worden gezien als een luxe, zo vult een andere tafel aan, omdat de tijd er vaak gewoonweg voor ontbreekt. Of, in de woorden van racelegende in ruste Mario Andretti: “Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg.”
Aansluitend zette Wouter Schmitz het verband tussen nationalisatie en rationalisatie uiteen. Als Lead Architect van ABN Amro refereerde hij aan Gerrit Zalm, die na de staatsovername stelde dat het IT landschap bij de bank te complexe vormen had aangenomen en dus afgeslankt diende te worden. Een uitdaging van epische proporties, want in een enorme, wereldwijde financiële instelling is complete vervanging van de systeemset geen optie. Een dergelijke operatie is immers te duur, te langlopend en bovenal te risicovol. Wouter: “Je gaat een tunnel in en je kunt er niet meer uit voordat je aan het eind bent.” Hoe pak je zoiets dan wel aan? Allereerst, aldus Wouter, door via frequente meetings een hechte vertrouwensband op te bouwen tussen architect en management. Immers, pas als er voldoende vertrouwen is overwint het management haar koudwatervrees en durven ze de sprong in het diepe aan. Daarnaast speelt ook benchmarking een rol; zoek een organisatie met een vergelijkbaar profiel, die een vergelijkbare verandering succesvol heeft doorgevoerd.
Het nut van voornoemde voorwaarden werd in de discussie door alle aanwezigen onderstreept. Met name het belang van vertrouwen werd veelvuldig genoemd als cruciaal voor het welslagen van een rationalisatieslag, of welk ander groot project dan ook. Arjan van Dijk (Stadgenoot) benadrukte in dit kader de rol van de CIO als Chief Integration Officer, om partijen bij elkaar te brengen en te zorgen voor voldoende top-down support. Uiteindelijk staat of valt ook het succes van rationalisatie immers met de mensen die er bij betrokken zijn.
Deze menselijke factor stond centraal in het relaas van interim HR manager Ingrid Kerr, die als laatste van drie sprekers een bevlogen update over trends op de arbeidsmarkt verzorgde. Ingrid signaleert dat onze arbeidsmarkt steeds vluchtiger en flexibeler wordt en luidt bovendien de noodklok: met een veranderende (leeftijds)opbouw en omvang van de beroepsbevolking hebben we in 2040 een tekort van 700.000 arbeidskrachten in Nederland. Een tekort, zo waarschuwt ze, dat met name de ICT sector betreft. Om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden is het dan ook essentieel dat organisaties manieren vinden om talent te binden, met skills en fun als speerpunten van beleid. Haar afsluitende stelling luidt dan ook dat rationalisatie een heilloze exercitie is als er niet tegelijkertijd prioriteit wordt gegeven aan de ontwikkeling van medewerkers.
Wederom vallen in de discussie instemmende geluiden te noteren. Loyaliteit en betrokkenheid van werknemers worden als uiterst belangrijk gezien. De kerntaak van organisaties bestaat in deze uit het creëren van de randvoorwaarden voor leuk en uitdagend werk. Boeien en binden, aldus een van de deelnemers. De vraag van iemand of het geen verspilde moeite is om skills van tijdelijke medewerkers te ontwikkelen, wordt beantwoord met een klinkend managementmantra: investeren in werknemers die vertrekken is nog altijd minder verliesgevend dan niet investeren in werknemers die blijven. Zo ook in het geval van rationalisatie. Marc-Jan Beutler (KLM): “Als je zorgt voor empowered en skilled people, dan volgt rationalisatie vanzelf.”
Terwijl de klok richting zessen loopt zijn het de dagvoorzitters die het laatste woord hebben. Zij kijken terug op een geslaagd event met levendige interactie en waardevolle inzichten. Duidelijk is dat rationalisatie, alhoewel in sommige gevallen een noodzakelijk kwaad, van niet te onderschatten belang is voor elke onderneming die streeft naar strategische alignment. Daarbij is botweg snijden niet genoeg. Less is more? Wellicht, maar alleen als de verandering ook daadwerkelijk leuk gemaakt wordt. Wouter Schmitz zal deze gedachte onderschrijven. Hij ging na een korte stemronde aan de haal met het ritje in de Tesla en ondervond zo aan den lijve dat verandering soms inderdaad heel erg leuk kan zijn.
Auteur: Frank Verduijn